Konfliktmanagement-4

Konfliktmanagement (4)

Äußerungsform des Konflikts

Dominante Äußerungen betrifft zum einen die Formgebundenheit (formgebunden/formlos) und zum anderen das soziale Klima der Interaktionen mit den Polen heiß und kalt.

1. Formgebunden

Wenn ein Konflikt formgebunden ist, bedienen sich die Konfliktparteien bestimmter Formen, die sie sich nicht selbst gesetzt haben.

Sie greifen zurück auf Institutionen, Prozeduren und Kampfmittel, die bereits anerkannt sind. Die Zielerreichung findet unter Anwendung dieser geregelten Formen statt. Es werden zum Besipiel Gericht angerufen oder Schiedskommissionen beansprucht. Diese Formen werden angeboten oder sogar zwingend vorgeschrieben. Außerdem bieten sie Sicherheit vor Selbstjustiz der Gegenpartei oder andere willkürliche Eingriffe, sie sind aber auch Legitimationsmittel, denn man kann sich damit gegen Vorwürfe schützen, die gegen die Methoden des Kampfes vorgebracht werden könnten.

Interventionshinweise: Wenn ein Konflikt nicht gelöst werden kann oder der Lösungsprozess stagniert, sollte man bein einem formgebundenen Konflikt überprüfen, ob die Formen ausgeschöpft sind, denn dies könnte helfen, neue Lösungswege zu eröffnen, die bisher noch überhaupt nicht angewendet wurden. Aber Achtung: Formbetonung kann den Konfliktlösungsprozess auch verhindern. Der Lösungsprozess wird abgedrängt, verlagert oder deformiert und es kann zu Erstazlösungen kommen.

2. Formlos

Formlos

Bei dieser Art des Konfliktes werden keine der vorgegebenen oder zur Verfügung stehenden Formen verwendet.

Hierfür kann es verschiedene Gründe geben: Die Konfliktparteien sind mit den bestehenden Formen unzufrieden. Bei Systemveränderungskonflikten werden entweder überhaupt keine Formen verwendet oder aber Formen, die nicht gesellschaftlich vorbestimmt sind. Meist handelt es sich um Randgruppen, die sich gegen die Mehrheit behaupten wollen, indem sie sich gegen diese Formen der Mehrheit wenden, als Auflehnung gegen diese Gesellschaft im Allgemeinen und somit gegen ihre Regeln.

Soziales Klima

Bei dieser Unterscheidung handelt es sich um den dominierenden Verhaltenstyp der Interaktion.

Betrachtet wird dabei das Zusammenspiel der Konfliktparteien, nicht der Verhaltensstil einer Partei. Der Focus liegt auf dem Klima der Beziehungen zwischen ihnen. Man unterscheidet:

3. Heißer Konflikt

Heiße Konflikte zeichnen sich durch eine Überaktivität und Überempfindlichkeit der Konfliktbeteiligten aus, die durch explosive Taktiken die Gegenpartei zu überzeugen versuchen. Angriff und Verteidigung sind für alle klar sichtbar und solche Konflikte ’nehmen oft aufsehenerregende Formen an’. Weitere Merkmale:

· Heiße Konflikte sind von einer Atmosphäre der Überaktivität beherrscht, was ein Handlungsüberangebot der Parteien nährt bzw. begünstigt. In der verfügbaren Zeit möchte jede Partei bis weit übers Erträgliche hinaus die Gegenseite in die Diskussion ziehen und mit den eigenen Auffassungen konfrontieren. Es besteht allerorts ein Surplus an Aktivitäten, die einander verdrängen. Dabei äußern sich die Konfrontationen zumeist in Formen von kürzeren, heftig explosiven Handlungen.

· Die Parteien versuchen, einander mittels explosiver Taktiken zu überzeugen.

· Es dominiert ein Expansionsstreben. Die Grundeinstellung der Konfliktparteien ist somit expansiv, dabei wird eine Gebietsvergrößerung und ein Vermehren der Anhänger angestrebt.

· Weiterhin kommt es zu einer starken Führerzentrierung. Führerpersönlichkeiten dienen dabei als Sprachrohr der Ideen und Ideale. Sie bilden Machts- und Willenbildungszentren, auf die sehr viele Hoffnungen gesetzt werden.

· Die Parteien eines heißen Konflikts zeichnen sich aus durch:

· eine heftige Begeisterungsstimmung

· dem Vorhandensein von Idealen und klaren Zielen

· den Versuch, eigene Ideale auf andere auszutragen, was sich mit dem Expansionsstreben deckt. So sind die Konfliktparteien motiviert, der anderen Partei ihre Position und Ideale zu überzustülpen. Dabei geht es bei den Zusammenstößen zumeist darum, die Gegenseite zu einem gläubigen Anhänger der eigenen Ideale zu machen.

· Ziele entsprechen so genannten Erreichungszielen, das heißt Konfliktparteien wollen ein bestimmtes Vorhaben, ein inspirierendes Ziel mit den gegebenen Mitteln konstruktiv verwirklichen. Wobei der Zusammenstoß mit der Gegenpartei eigentlich eine ungewollte Nebenwirkung des eigenen Erreichungsziels ist. Man möchte die Gegenseite nicht hindern, wenn sie einem jedoch bei der Verwirklichung der eigenen Ideale im Wege steht, ist eine Konfrontation unumgänglich.

· Es besteht eine überzeugende Reinheit der eigenen Motive. Denn sie sind von der Redlichkeit und Reinheit der eigenen Motive überzeugt. Darum stehen in heißen Konflikten die eigenen Motive nicht zur Diskussion. Was aber natürlich nicht zwangsweise bedeutet, dass es keine unlauteren Aspekte gäbe, sie sind jedoch tabu.

· Darum ist es auch nicht verwunderlich, dass kritische Motiv-Analysen von den Konfliktparteien abgelehnt werden.

· Das Selbstbild der Parteien im heißen Konflikt ist geprägt durch:

· die Selbstüberschätzung der eigenen Kraft und Potenz bzw. einer Überzeugung der Überlegenheit, denn sie sind überzeugt, dass ihre eigene Sache um vieles besser ist als die der Gegenseite.

· Arroganz und Ignoranz, denn die Gegenseite wird nicht so sehr angeschwärzt oder ins Negative verkehrt, sondern vielmehr bagatellisiert und einfach übersehen.

· den Glauben an die Geschlossenheit und Unüberwindlichkeit der Gruppe.

· Paradoxerweise werden die gegenseitigen Beziehungen trotz der äußeren Konfrontation vom gegenseitigen Streben nach Annährung bestimmt. Die Parteien streben im grunde nach einer Begegnung und scheuen dabei das Aufeinanderprallen nicht.

4. Kalter Konflikt

Kalte Konflikte führen zu zunehmender Lähmung aller äußerlich sichtbaren Aktivitäten. Frustrationen und Hassgefühle werden ’hinuntergeschluckt’ und wirken in den Parteien destruktiv weiter, in den intensivsten Fällen selbstzerstörerisch. Es bilden sich Normen und Prozeduren, die ein gegenseitiges Ausweichen und Vermeiden begünstigen, Auseinandersetzungen finden nur indirekt statt und Resignation macht sich breit. Kalte Konflikte sind zwar weniger augenscheinlich, in der Wirkung aber destruktiv wie heiße Konflikte, wenn nicht sogar noch destruktiver. Weitere Merkmale:

· Atmosphäre der Überaktivität bei heißen Konflikten steht bei kalten Konflikten eine zunehmende Lähmung der äußeren Aktivitäten gegenüber.

· Es kommt zum Erliegen der direkten Kommunikation und die Gesprächs- und Begegnungsmöglichkeiten werden immer seltener. Direkte face-to-face-Kontakte werden umgangen und an deren Stelle treten indirekte, stark formalisierte Kontaktmöglichkeiten, zumeist auf dem schriftlichen Wege. Eine solche Organisation neigt dazu, zu versteinern und unter einem Wust von solchen Ausweich-Prozeduren zu ersticken.

· Damit ist die Gefahr der Bildung eines ’sozialen Niemandslandes’ gegeben und innerhalb dessen die Konfliktparteien sehr darauf achten, dass keiner dieses Niemandsland betritt. Es gibt keine Begegnungsplätze mehr.

· Soziales Niemandsland. Dies führt zu einer sozialen Erosion, denn die Organsiation weist stehs mehr Risse auf und zerfällt deutlich in viele kleine Einheiten. Die Beziehungen zwischen den einzelnen Personen kommen zum Erliegen und führen zu einem um sich greifenden Abbröckeln der bisherigen Einheiten.

· Die Schädigungsabsichten setzen zumeist auf nachhaltige Wirkungen.

· Wobei bei kalten Konflikten die Implosionen dominieren, Zerstörungen durch äußeren Überdruck, und Implosionserfahrungen nach innen identitätszerstörend weiter wirken. Für die praktische Konfliktbehandlung bedeutet dies, dass sie in vieler Hinsicht zeitaufwendiger ist als die von heißen Konflikten.

· Die Parteien eines kalten Konfliktes zeichnen sich aus durch:

· Eine tiefe Enttäuschung. Es gibt keine Begeisterung mehr. Es hat sich eine Stimmung verbreitet, dass man Ideale über Bord zu werfen habe, weil sie illusorisch sind. Begeisterung wird dabei eher als unerwachsen verstanden.

· Es kommt zu einer weitgehenden Desillusionierung.

· Bei der nur wenig verbindende Ideen innerhalb der Gruppe bestehen. Denn es fehlen gemeinsame Werte und man spricht von einer Wertkrise.

· Dabei ist der Selbsteinzug, bei dem sich jede Partei oder Person in sich selbst einschließt, eine sehr häufige Reaktion.

· Die fehlende Dynamik, die sich in kalten Konflikten ausbreitet und die Bewegungstendenz entspricht die der Schwere, des sich Eingrabens und Erstarrens.

· Bei kalten Konflikten kommt es zu keinerlei Selbsttäuschung über Motive. Im Gegenteil. Man ist sogar verblüffend ehrlich, sarkastisch oder zynisch.

· Die Kommunikation ist grundsätzlich jedoch eher eisig und stockend.

· Das entstehende Führungsvakuum ist dann nur noch eine logisch zwingende Folgerung, denn es existieren keine Repräsentanten von Ideen oder Zielen der eigenen Gruppe. Es fehlt an sozialen Orientierungspunkten, denn positive Bezugspersonen sind verschwunden.

· Gerade dadurch kommt es zu einem starken Einfluss von Prozeduren, Vorschriften und Systemzwängen, die indirekten Störaktionen entsprechen, denn die Wirkung solcher Regelungsmechanismen kann nicht dem Willen einzelner Personen zugeschrieben werden.

· Das Selbstbild der Parteien im kalten Konflikt ist geprägt durch:

· Ein völlig verlöschendes Selbstwertgefühl mit der Zeit

· Zumal ein positives Selbstbild fehlt und nur die Kontrastierung zu dem noch viel schwärzeren Bild der Gegenpartei gewährt einigermaßen ein Existenzrecht.

http://web.me.com/beniers/Konfliktmanagement-1/Film.html

NL Zoetermeer

28-12-2010

© Copyright 2010

Über Professor C.J.M. Beniers

Prof. C.J.M. Beniers ist ein bekannter Fachmann auf dem Gebiet von modernen und internationalen Kommunikationstechniken und Entwickler vom Sechs-Komponenten-Modell. Damit können Firmen, Institutionen und Politiker mit Gesprächspartnern aus aller Welt erfolgreich kommunizieren und verhandeln. Seine Karriere begann als internationaler Manager bei Philips N.V. Später promovierte er als Professor und hat mittlerweile mehr als 35 Jahre Erfahrung als Manager und Management Trainer. Dadurch kennt er beide Seiten, die Theorie und die Praxis, sehr genau. Als Kommunikationsexperte veranstaltet er wissenschaftliche Forschungen im interkulturellen Bereich. Die interessanten Ergebnisse  dieser Forschungen sind in seinen E-Büchern nachzulesen, wie z.B. “Bridging The Cultural Gap”. Hier lernen moderne Manager sich erfolgreich auf Geschäfte mit Leuten aus Fremdkulturen vorzubereiten. Unter anderem werden aktuelle Themen wie Verhandlungen in Krisenzeiten, interkulturelle Barrieren, landesspezifische Kommunikationstechniken, persönliche kulturbedingte Wertesysteme und Missverständnisse behandelt und plausibel erklärt.*

Kontakt:

Prof. C.J.M. Beniers

Amaliaplaats 2
2713 BJ Zoetermeer
Die Niederlande

Tel.: +31 (0) 79 – 3 19  03 81
Mobile:  +31 (0) 6 2 061 8494

Email: info@beniers-consultancy.com

Film Konfliktmanagement-2

http//web.me.com/beniers/Konfliktmanagement-2/Film.html

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13-12-2010

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Film Konfliktmanagement-1

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Konfliktmanagement-3

Konfliktmanagement (3)

1. Handlungsorientierte Typologie*

Es stellt sich die Frage, warum Friedrich Glasl** eine weitere Typologie von Konflikttypen erstellt, wenn er doch auf die schon vielen bestehenden Typologien zurückgreifen könnte***. Aber um einen Konflikt zu lösen und Interventionsmaßnahmen anwenden zu können, muss laut Glasl ein Konflikt erst einmal klassifiziert werden. Um also einen Konflikt erfolgreich bewältigen zu können, muss man erst wissen, um welche Art von Konflikt es sich handelt.

Glasl schließt sich bezüglich der bisherigen Typologien noch am ehesten denen der ’Erscheinungsformen’ an, denn dieser Aspekt ist bei einem Konflikt am ehesten zugänglich, selbst wenn die Konfliktparteien etwas anderes vortäuschen. Man muss in erster Linie wahrnehmen, wie der Konflikt von den Konfliktparteien selbst dargestellt wird. Diese Ausgangspunkte erfordern nur ein Minimum an Interpretation und bieten dennoch die erste Möglichkeit, die passende Intervention auszuwählen. Dennoch erstellt Glasl seine eigene Typologie, denn so können seine eigenen Interventionsmaßnahmen am besten greifen. Seine Typologie umfasst drei Dimensionen: den Rahmen des Konflikts, die Reichweite der Bemühungen und die Äußerungsform des Konflikts.

2. Der Rahmen des Konflikts, die Konfliktarena

a. mikro-sozialer Rahmen

Konflikte in einem mikro-sozialen Rahmen finden zwischen zwei oder mehreren Einzelpersonen oder in kleinen Gruppen statt.

Hier kennt jeder jeden, direkte face-to-face-Kommunikation ist möglich und das Gefüge der Beziehungen ist für jeden überschaubar. Beispiel: Konflikt im Direktionsteam einer Bank, wenn die Beziehungen noch direkt sind.

Interventionshinweis: Interventionen bei einem solchen Konflikt können sich direkt an die Gruppenmitglieder richten.

b. meso-sozialer Rahmen

Soziale Gebilde der mittleren Größenordnung wie zum Beispiel Schulen, Verwaltungsbehörden, Fabriken usw. bauen sich aus kleinen Einheiten auf.

Innerhalb dieser Einheiten gibt es direkte Beziehungen, zwischen diesen Einheiten sind keine direkten Beziehungen mehr möglich und die Kommunikation findet meist über die Mittelspersonen statt, dies sind oft Vertreter einer Abteilung oder eines Teams. Wenn Konflikte in diesem gesellschaftlichen Rahmen stattfinden, spricht man von Konflikten in einem meso-sozialen Rahmen.

Zu beachten ist hier zusätzlich auftauchende Schwierigkeit: Es gibt bei dieser Art von Konflikten zwei Ebenen der Kommunikation: innerhalb der Gruppe und zwischen den Gruppen, was sich über die Gruppenvertreter bzw. die Beziehungen zu den anderen Konfliktbeteiligten der verschiedenen Gruppen definiert. Diese Beziehungen der Gruppenrepräsentanten können nochmals Konfliktauslöser sein und den eigentlichen Konflikt überlagern. Beispiel: Ein älterer Personalvertreter befürchtet, dass jüngere Kollegen seinen Platz einnehmen könnten. Zur besseren Position in der Öffentlichkeit bzw. in der Firma provoziert er einen Streit mit der Geschäftsführung. Mögliche Folge: Polarisierungen im Unternehmen.

Interventionshinweise: Bei stärker eskalierenden Konflikten wird es notwendig sein, im meso-sozialen Rahmen Bedingungen zu schaffen, die es einem erlauben, an den mikro-sozialen innerhalb des Gebildes zu arbeiten.

c. makro-sozialer Rahmen

Bei diesen Konflikten sind die verschiedenen Ebenen miteinander verschachtelt, was eine Analyse und die Anwendung nötiger Interventionsstrategien erschwert.

Verschiedene Personen können in verschiedenen Ebenen tätig sein und eine Aktion einer Ebene kann Aktionen einer anderen oder mehreren Ebenen zur Folge haben. Wenn zum Beispiel in einer Schule ein Konflikt besteht, dann sind nicht nur die Schulleitung, die Schüler und Eltern involviert, sondern es kann auch zu Eingriffen von Organen der öffentlichen Verwaltung kommen, die wiederum zu Aktionen von politischen Parteien oder Interessenvertretungen der Lehrerschaft des jeweiligen Landes führen. Je großräumiger die Arena ist, in der der Konflikt ausgetragen wird, desto komplexer wird die soziale Situation. Es finden gegenseitige Beeinflussung und Überlagerung der Komplexitätsebenen statt.

3. Reichweite der Bemühungen

Die Reichweite der Bemühungen meint: Um was geht es den Parteien überhaupt? Hierfür müssen die Haltung der Parteien zueinander global differenziert werden. Es gibt drei Formen dieser Dimension:

a. Reibung

Bei einem Reibungskonflikt respektieren die Konfliktparteien, dass man zueinander in einem festgelegten Positionsverhältnis steht.

Aufkommende Streitfragen stellen diese Positionen nicht grundsätzlich in Frage, sondern beziehen sich höchstens auf graduelle Verbesserungen der eigenen Position. Beispiel: Die Personalvertretung proestiert gegen die von der Geschäftsleitung vorgetragene Feietagsregelung. Es finden harte Sachdiskussionen statt, aber man respektiert, dass man zueinander in einem festgelegten Positionsverhältnis steht. Diese Art von Konflikt wird auch Issue-Konflikt genannt, denn Rapoport bezeichnete diese ‘’Issue-orientierte Konflikte’, während Pondy (1976) von ’frictional conflicts’ spricht. Darum spricht Glasl auch gelegentlich von Friktionen statt Reibungen.

b. Positionskampf

Bei einem Positionskampf werden die bestehenden Positionsverhältnisse abgelehnt und man strebt nach Änderung der Positionsverhältnisse. Das heißt nicht, dass eine Änderung des Gesamtrahmens verlangt wird und es muss nicht automatisch die Unzufriedenheit über die Position der Gegenpareti bedeuten. Ewenn zum Beispiel der Betriebsrat verlangt, dass man ihn bei betimmten wichtigen Angelegenheiten zu Rate zieht und er will mitentscheiden, dann spricht man von einem Positionskampf.

c. Systemveränderungskonflikt

Systemveränderungskonflikte induzieren eine Änderung des Gesamtrahmens oder aber eine Änderung soll abgewehrt werden.

Dies liegt vor, wenn zum Beispiel der Betriebsrat die Hausordnung oder das Betriebsverfassungsgesetz ablehnt und will, dass diese geändert werden oder aber wenn Mitarbeiter eines Unternehmens Maßnahmen des obersten Managements bekämpfen

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