Konfliktmanagement-2
Konfliktmanagement (2)*
Konfliktarten
1. Innerer Konflikt
Eine besondere Form der Konfliktarten ist das sogenannte innere (intrapersonelle) Konflikt. Innere Konflikte sind solche, die wir mit uns selbst ausfechten. Häufig geht es um Entscheidungen, die wir fällen müssen. Beispiel: Man muss sich entscheiden, ob eine neue Arbeitsstelle in einer anderen Stadt angenommen werden soll oder ob man sich innerhalb der eigenen Firma um einen anderen Posten bewirbt. Wir müssen mit dem Gefühl leben, dass sich die Entscheidung als falsch herausstellen könnte. Wie gut wir das schaffen, ist ein wichtiges Indiz für unsere Fähigkeit, auch mit anderen Konflikten umzugehen. Hier lassen sich unterscheiden:
a. Annäherungs-Annäherungs-Konflikte
Man hat zwei Möglichkeiten zur Auswahl, wobei beide Möglichkeiten ein positives Ergebnis bringen. Die Entscheidung für eine Möglichkeit schließt die andere aus. Beispiel: der Kauf eines Wintermantels, wobei man sich am Ende zwischen zwei Modellen entscheiden muss.
b. Vermeidungs-Vermeidungs-Konflikte
Die Entscheidung ist hier zwischen zwei negativen Konsequenzen zu treffen, wobei wir zumindest ein Übel in Kauf nehmen müssen. So könnte man einen Konflikt beschreiben, bei dem man vor der Entscheidung steht, ob man freitags oder samstags nicht ausgeht, da man an einem der beiden Abende arbeiten muss.
c. Vermeidungs- Annäherungs-Konflikte
Die Entscheidung für eine Möglichkeit bringt sowohl positive als auch negative Konsequenzen. Dazu zählt man zum Beispiel, wennn man sich für ein stark motorisiertes Auto entscheidet (sportlich, schnell). Dies ist mit höheren Kosten verbunden, wobei das Geld aber für andere angenehme oder notwendige Anschaffungen verwendet werden könnte. Außerdem gibt es Entscheidungen, bei denen man zwischen Alternativen wählt, die sowohl positive als auch negative Folgen mit sich bringen. Wenn man sich zum Beispiel zwischen einem Praktikumplatz im In- oder Ausland entscheiden muss, bringt jede Entscheidung positive als auch negative Folgen mit sich.
2. Beziehungskonflikt
Dieser betrifft den zwischenmenschlichen Bereich, also Rollen der Einzelnen und Beziehungen untereinander. Er lässt sich im Gegensatz zum Sachkonflikt nicht systematisch lösen, sondern nur mittels persönlichem Engegements – auf beiden Seiten – vermeiden oder aisgleichen. Beziehungskonflikte entstehen oft aus ungelenkten Sachkonflikten. Sie entstehen dadurch, dass eine Gruppe oder ein Individuum andere missachtet, demütigt oder verletzt. Insbesondere bei Beziehungskonflikten hat es sich als bedonders vorteilhaft erwiesen, eine dritte Person oder Partei zur Schlichtung einzuschalten (’Schiedsrichter’, Mediation).
3. Wertekonflikt
Dieser Konflikt betrifft den organisatorisch-strukturellen Bereich, also den Zweck, die Vision und die Kultur. Erforderlich ist eine Entscheidung über generelle Ziele, Prinzipien oder Grundsätze. Ein Wertkonflikt kann also nicht systematisch’gelöst’ oder durch persönliches Engagement ausgeglichen werden. Er erfordert einen erreichten Konsens oder die Entscheidung einer legitimierten Person oder eines Gremiums.
4. Sachkonflikt
Dieser betrifft den sachbezogenen Bereich, also Aufgaben und Mittel. Er tritt dann auf, wenn Parteien oder Individuen sich nicht einig sind über die gewählten Mittel oder Verfahren, um ein Ziel zu erreichen. Das – geneinsame – Ziel selbst ist unstrittig. Sachkonflikte lassen sich prinzipiell regeln, und zwar mit Hilfe von systematischen Problemlösungsverfahren. Man muss allerdings beachten, dass sie nicht – zusätzlich – zu Beziehungskonflikten mutieren.
5. Konflikte in Gruppen
Bei Konflikten in Gruppen gibt es immer zwei Tendenzen. Einerseits, wenn eine Person nicht mit der Meinung bzw. dem Verhalten der ganzen Gruppe konform geht und dies kundtut, wird dadurch die Einheit der Gruppe belastet. Personen in einer höheren Rangordnungsschicht können sich in ihrer Kompetenz beschnitten fühlen, da der Übergeordnete ja immer ’recht hat’. Diese Rangordnung ist ein nicht zu unterschätzendes Konfliktpotenzial. Der Andersdenkende wird nicht ermutigt, sondern bekämpft. Während früher nur die Meinung des Managements zählte, ist heute das ’Ertragen-Können-von-Widersprüchen’ eie Management-Tugend.
Andererseits, wenn der Andersdenkende sich nicht äußert, kann es für diesen zu einem intrapersonellen Konflikt kommen, weil er/sie die Meinung des Kollektivs über die seinige stellt. So können Gruppen entstehen, wo keine gruppendynamische Prozesse mehr stattfinden, da der Vorsitzende auch der Meinungsträger ist, dem sich alle Gruppenmitglieder unterwerfen. Sollte dies der Fall sein, müsen Mitarbeiter dazu ermutigt werden, quer zu denken und andere Gedankenwege zu gehen bzw. Fakten zu hinterfragen und zu widerlegen. Nur so kann eine ganzheitliche Lösung gefunden werden.
6. Konflikte in Organisationen
In allen hierarchisch strukturierten Verbänden ist die ganze Bandbreite an Konflikten vertreten. Das beste Beispiel liefert die Arbeitswelt. In jeder Firma prallen verschiedene Persönlichkeiten, Bedürfnisse und Interessen aufeinander. Hier finden sich:
· Persönliche Konflikte
Zusätzlich treten ganz menschliche Komponenten wie Antipathien auf. Die rein sachlichen Differenzen werden nun personifiziert, subtile Angriffe, häufig verpackt in humoristischer Form; feine, fast unmerkliche Pfeile werden gegenseitig abgeschossen.
· Sachkonflikte
Entgegengesetzte Meinungen, Uneinigkeit ist auf die Sache bezogen. Verschiedene Lösungsansätze sind vorhanden, jedoch unterschiedliche Meinungen darüber, welche(r) umgesetzt werden soll(en).
· Rollenkonflikte
Die meisten Personen haben innerhalb eines Unternehmens viele Rollen, vor allem sind Teammitglieder häufig noch in Linienfunktionen integriert ”Wichtige, andere Aufgaben verhindern, dass das Projekt erreicht werden kann.” Ziele sind nicht miteinander vereinbar, ein Ziel wird leiden.
· Kommunikationskonflikte
Ein Mitarbeiter signalisiert Widerstand, weil seine Gruppe in der Entscheidung nicht konsultiert wurde und bei der Entscheidungsfindung nicht mitgestalten konnte.
* Glasl, Friedrich: Konfliktmanagement. Ein Handbuch für Führungskräfte, Beraterinnen und Berater. 8.,akt.u. erg. Aufl. Bern – Stuttgart 2004
NL Zoetermeer
21-11-2010
© Copyright 2010
Über Professor C.J.M. Beniers
Prof. C.J.M. Beniers ist ein bekannter Fachmann auf dem Gebiet von modernen und internationalen Kommunikationstechniken und Entwickler vom Sechs-Komponenten-Modell. Damit können Firmen, Institutionen und Politiker mit Gesprächspartnern aus aller Welt erfolgreich kommunizieren und verhandeln. Seine Karriere begann als internationaler Manager bei Philips N.V. Später promovierte er als Professor und hat mittlerweile mehr als 35 Jahre Erfahrung als Manager und Management Trainer. Dadurch kennt er beide Seiten, die Theorie und die Praxis, sehr genau. Als Kommunikationsexperte veranstaltet er wissenschaftliche Forschungen im interkulturellen Bereich. Die interessanten Ergebnisse dieser Forschungen sind in seinen E-Büchern nachzulesen, wie z.B. “Bridging The Cultural Gap”. Hier lernen moderne Manager sich erfolgreich auf Geschäfte mit Leuten aus Fremdkulturen vorzubereiten. Unter anderem werden aktuelle Themen wie Verhandlungen in Krisenzeiten, interkulturelle Barrieren, landesspezifische Kommunikationstechniken, persönliche kulturbedingte Wertesysteme und Missverständnisse behandelt und plausibel erklärt.*
Kontakt:
Prof. C.J.M. Beniers
Amaliaplaats 2
2713 BJ Zoetermeer
Die Niederlande
Tel.: +31 (0) 79 – 3 19 03 81
Mobile: +31 (0) 6 2 061 8494
Email: info@beniers-consultancy.com
Konfliktmanagement-1
Konfliktmanagement-1: Konfliktursachen
1. Einführung
Überall, wo Menschen Ziele verfolgen, besteht die Möglichkeit, dass sie in Konfliktsituationen geraten. Diese Konflikte sind unterschiedlich geprägt. Dabei unterscheidet man interne Konflikte, also nicht außerhalb des Menschen getragen und externe Konflikte, also in Verbindung mit anderen Menschen. Für beide Arten der Konflikte hat der Mensch in seiner Entwicklung, sowohl in seiner persönlichen als auch im Laufe der Evolution, Strategien entwickelt, damit umzugehen. In vielen Situationen ist ein einfaches ’Nicht schnacken, Holz hacken’ nicht angebracht. Deswegen wurden im Laufe der Zeit in der Konfliktforschung Methoden des Konfliktmanagements entwickelt, die vor allem im beruflichen, aber auch im privaten Leben zum Einsatz kommen können. In der Psychologie bzw. in den Sozialwissenschaften allgemein spricht man dann von einem Konflikt, wenn zwei – meist soziale – Elemente gleichzeitig gegensätzlich oder unvereinbar sind. Ein Konflikt kann sich auf einzelne Personen beschränken, sogenannte intrapersonelle Konflikte, aber auch auf mehrere Menschen, das heißt interpersonelle Konflikte oder ganze Organisationssysteme (organisatorische Konflikte). Konflikte sind Störungen, die den Handlungsablauf unterbrechen und belastend wirken. Konflikte haben die Tendenz zu eskalieren, das heißt sie weiten sich aus und nehmen an Intensität zu. Konflikte werden als Störung des ’normalen’ Lebens empfunden und halten von einem gewohnten Handlungsablauf ab.
Folgende Bedingungen müssen erfüllt sein, damit man von einem Konflikt sprechen kann:
· mindestens zwei Parteien vorhanden (dies kann auch nur eine Person sein = intrapersoneller Konflikt);
· gemeinsames Konfliktfeld vorhanden;
· unterschiedliche Handlungsabsichten;
· Vorhandensein von Gefühlen (hierbei spielen nur die negativen Gefühle ’Angst’ und ’Wut’ eine Rolle, sie dienen im Konflikt als Antriebselement);
· gegenseitige Beeinflussungsversuche (auch über Dritte, also indirekt).
Konflikte unterscheiden sich von Problemen vor allem dadurch, dass sich die Parteien in der Bewältigung der Situation uneins sind und dabei negative Gefühle entwickeln. Da die Gefühle einen starken Handlungsantrieb verursachen, ist die Aktionsbereitschaft in Konflikten sehr hoch. Konflikte müssen aber klar von Pannen abgegrenzt werden, denn Pannen sind kontroversiell zu von unserer Logik getroffenen Entscheidungen, die negativen Konsequenzen nach sich ziehen (zum Beispiel jemand rechtzeitig eine Rechnung zu bezahlen und wird darum mit Mahnkosten belastet).
Man kann Konflikte nach verschiedenen Gesichtspunkten kategorisieren. Zweckmäßig ist, sich zu überlegen, wie viele Personen betroffen sind und in welchem Umfeld sich der Konflikt abspielt. Wichtig ist auch, dass man sich fragt, ob man es mit ’schwelenden Konflikten’ zu tun hat, die sich unter der Oberfläche und oft nach ganz eigenen Regeln weiterfressen. Das Gegenstück wäre der ’offene Konflikt’, der im negativen Fall in einen hitzigen Kampf ausartet und im positiven Fall in eine Diskussion mündet, die zu einer gemeinsamen Problemlösung führt. Auch gibt es ’spontane Konflikte’, die auch in der Öffentlichkeit unter wildfremden Personen ausbrechen können.
Es ist möglich, dass eine Situation von einer Partei durchaus als Konflikt wahrgenommen wird, während es für die andere eine unproblematische Situation darstellt, weil sie zum Beispiel schon häufig erlebt wurde und die Partei demnach darauf konditioniert ist, bestimmte Vorgehensweisen anzuwenden.
Die Ursachenforschung von Konflikten und das Erarbeiten möglicher Lösungswege sind die Arbeitsgebiete der Konfliktforschung. Sie hat sich zum Ziel gesetzt, die Auswirkungen von Konflikten begrenzen zu können. Dabei dürfen die Funktionen eines Konflikts nicht außer Acht gelassen werden, denn ein Konflikt kann durch seine mögliche Extremsituation auch der Auslöser dafür sein, innovative Lösungsmöglichkeiten hervorzubringen.
Konflikte in der Wirtschaft finden sich zwischen Management und Betriebsrat, Niederlassung und Zentrale, sowie zwischen Unternehmen und Politik oder Kunden. Auch innerbetrieblichet Konflikte in an einem Arbeitsergebnis beteiligten Gruppen sind häufig anzutreffen, so in etwa und gerade im Verlauf eines Projektes, da es dort zu teilweise einmaligen Situationen kommen kann und zu Konstellationen der Teilnehmer, die im alltäglichen Geschäft anders aussehen.
2. Konfliktsignale
Im Ergebnis einer Befragung von Führungskräften aus Wirtschaft und Verwaltung wurden folgende typische Konfliktsignale genannt:
· Agressivität und Feindseligkeit: verbale Attacken, absichtliche Fehler, böse Blicke;
· Desinteresse: Abschalten, Dienst nach Vorschrift;
· Ablehnung und Widerstand: ständiger verbaler und nonverbaler Widerspruch, geringe Ansprechbarkeit;
· Uneinsichtigkeit und Sturheit: rigides und rechthaberisches Verhalten, kaum Änderungsbereitschaft;
· Flucht: Vermeiden von Kontakten, Ausweichverhalten;
· Überkonformität: überangepasstes Verhalten, falsche Freundlichkeit.
3. Konfliktursachen
Ursachen für Konflikte sind in unterschiedlichen Bereichen angesiedelt. Es ist darüber hinaus möglich, dass ein Konflikt multi-kausal ist. Dies kann in unterschiedlichen inhaltlichen, verfahrensbezogenen und psychologischen Interessen der Beteiligten liegen. Von der Hand zu weisen sind auch solche Ursachen nicht, die die Kommunikation betreffen, also speziell Informationsdefizite, Fehlinformation, unterschiedliche Interpretationen und Gewichtungen.
Gerade die zuletzt genannten Ursachen können auf unterschiedliche Wahrnehmung oder Erfahrung beruhen. Vielfach sind differierende übergeordnete Sichtweisen, Werte und Normen der Grund für Konflikte. Ein weiterer Punkt ist die Störung der Beziehungsebene zwischen den Beteiligten durch starke Emotionen, Vorurteile oder stereotypes Verhalten. Das kann eng mit den Informationsdefiziten gekoppelt sein. Nicht zuletzt sind Ursachen in einer ungesichterten administrativen Struktur zu suchen, etwa Ablauf und Kontrolle betreffend, aber auch Machtverteilung und logische Faktoren bis hin zu Zeitressourcen.
Prof. C.J.M. Beniers
NL Zoetermeer
01-11-2010
© Copyright 2010
Über Professor C.J.M. Beniers
Prof. C.J.M. Beniers ist ein bekannter Fachmann auf dem Gebiet von modernen und internationalen Kommunikationstechniken und Entwickler vom Sechs-Komponenten-Modell. Damit können Firmen, Institutionen und Politiker mit Gesprächspartnern aus aller Welt erfolgreich kommunizieren und verhandeln. Seine Karriere begann als internationaler Manager bei Philips N.V. Später promovierte er als Professor und hat mittlerweile mehr als 35 Jahre Erfahrung als Manager und Management Trainer. Dadurch kennt er beide Seiten, die Theorie und die Praxis, sehr genau. Als Kommunikationsexperte veranstaltet er wissenschaftliche Forschungen im interkulturellen Bereich. Die interessanten Ergebnisse dieser Forschungen sind in seinen E-Büchern nachzulesen, wie z.B. “Bridging The Cultural Gap”. Hier lernen moderne Manager sich erfolgreich auf Geschäfte mit Leuten aus Fremdkulturen vorzubereiten. Unter anderem werden aktuelle Themen wie Verhandlungen in Krisenzeiten, interkulturelle Barrieren, landesspezifische Kommunikationstechniken, persönliche kulturbedingte Wertesysteme und Missverständnisse behandelt und plausibel erklärt.*
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