Selbstwirksamkeit
1. Selbstwirksamkeit
Mit Selbstwirksamkeit meint man die individuelle, unterschiedlich ausgeprägte Überzeugung, dass man in einer bestimmten Situation die angemessene Leistung erbringen kann. Diese Überzeugung bezüglich der eigenen Fähigkeiten bestimmt, wie Menschen sich fühlen, denken, sich motivieren und handeln. Sie beeinflusst die Wahrnehmung und Leistung auf unterschiedlichste Weise. Selbstwirksamkeit bezieht sich also auf die Überzeugung, dass man fähig ist, zu lernen oder bestimmte Aufgaben auszuführen.
Bei der Selbstachtung geht es um die Beurteilung des Selbstwertes. Mit Selbstachtung ist z.B.gemeint, ob man sich selber mag oder nicht. Damit erzeugt Selbstachtung im Gegensatz zu Selbstwirksamkeit weder persönliche Ziele noch Leistung.
Auch beim Selbstkonzept geht es um die Beurteilung des Selbstwertes: „Selbstkonzept“. Darunter versteht man die gesamte Selbstwahrnehmung, die durch Erfahrungen mit der Umwelt gebildet wird und durch Verstärkung und Beurteilung durch andere stark beeinflusst wird.
Das Intensivieren der Erfahrung von eigenen Kompetenzen im Laufe der individuellen Entwicklung führt zum Erleben umfassender Selbstwirksamkeit. Wichtige Kompetenzen in diesem Bereich sind:
· Persönliche Kompetenzen: Lernbereitschaft und Rollendistanz
· Soziale Kompetenzen: Empathie und Kommunikation
· Fachliche Kompetenzen
· Strategische Kompetenzen: Informationsmanagement, Wissensmanagement usw.
Auf diese Weise kann sich ein stabiles Selbstvertrauen in Form einer generalisierten Selbstwirksamkeit entwickeln. Dieses stabile Selbstvertrauen ist die Grundlage dafür, dass ein generalisiertes Vetrauen entwickelt wird und ein enttäuschter Vertrauensvorschuss gut verarbeitet werden kann. Durch das Erleben generalisierter Selbstwirksamkeit ist es möglich, sich anderen Personen gegenüber vertrauensfördernd zu verhalten und ihnen längerfristig zu trauen.
Ein gutes Beispiel für eine Person mit einem sehr hohen Maß an Selbstwirksamkeit ist der amerikanische Präsident Barack Obama. In allen seinen Reden in der Wahlkampagne benutzte er immer wieder die Aussage: „Yes, we can!’’
Auch der damalige englische Premier Winston Churchill war ein Mann mit sehr großer Selbstwirksamkeit. Berühmt ist seine Rede im Zweiten Weltkrieg mit dem Satz: „We’ll never surrender!’’
1.1 Die vier Quellen der Selbstwirksamkeit
a. Eigene Erfahrungen
Eigene Erfahrungen haben den wichtigsten Einfluss auf die Ausbildung der Selbstwirksamkeit. Das Erlebnis, durch eigene Anstrengungen ein Ziel zu erreichen, bewirkt, dass man sich auch in Zukunft für fähig halten wird, schwierige Aufgaben zu bewältigen. Wichtig ist dabei, dass man sich für die Zielerreichung anstrengen muss. Wer sich für seine Erfolge nicht anstrengen muss, lernt auch nicht, dass er sie durch eigenes Handeln beeinflussen kann. Besonders stark wirken sich sogenannte „mastery experience’’’ aus. Dies sind Situationen, in denen eine Person zunächst nicht weiss, wie sie eine Aufgabe zu lösen hat, aber durch eigene Anstrengungen nach und nach eine erfolgreiche Lösungsstrategie ausbildet.
b. Modelllernen
Beim Beobachten von Personen, die durch eigene Anstrengung eine schwierige Aufgabe bewältigen, kann ebenfalls Selbstwirksamkeit entstehen. Hierbei spielt die wahrgenommene Ähnlichkeit zwischen BeobachterIn und Zielperson eine grosse Rolle. Nur wenn man der Zielperson ähnliche Kompetenzen zuschreibt wie sich selbst, löst deren Erfolg auch beim Beobachter / bei der Beobachterin das Gefühl aus, das Gleiche erreichen zu können.
c. Soziale Überzeugung
Auch durch Zuspruch von anderen gewinnt man Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten. Damit Selbstwirksamkeit entstehen kann, müssen die von aussen herangetragenen Überzeugungen jedoch auch (irgendwann) mit der Realität übereinstimmen. Das heißt: Man muss auch irgendwann tatsächlich Erfolg haben.
d. Psychologische Zustände
Da die Beurteilung von Situationen auch immer von körperlichen Empfindungen abhängt, ist eine weitere Einflussquelle die Beurteilung von physiologischen Zuständen in bestimmten Situationen. Durch positive Beurteilung von physiologischen Begleiterscheinungen (wie z.B. Herzklopfen) wird Selbstwirksamkeit ausgelöst.
2. Selbstwirksamkeitserwartung
Menschen mit hoher Selbstwirksamkeitserwartung glauben, dass sie etwas bewirken und auch schwierige Situationen bewältigen können. Die Selbstwirksamkeitserwartung ist ein gewisser Optimismus, ein positive geistige Haltung, bzgl. der Selbstbestimmungsmöglich-keiten. Man ist optimistisch, den Anforderungen und Herausforderungen gewachsen zu sein und diese meistern zu können.
Die Selbstwirksamkeitserwartung hat einen großen Einfluss auf die Gefühle, das Verhalten und den Lebenserfolg von Menschen. Wenn man überzeugt ist, Einfluss auf sich und sein Leben zu haben, dann reagiert man weniger ängstlich, verliert seltener die Hoffnung und zeigt ein größeres Durchhaltevermögen. Man traut sich mehr zu und erreicht dann auch mehr als Menschen mit geringer Selbstwirksamkeitserwartung. Diese geben schnell vorzeitig auf oder wagen sich erst gar nicht an bestimmte Aufgaben heran.
Was man von sich denkt, muss nicht unbedingt mit der Tatsache übereinstimmen – d.h. es gibt Menschen, die sich weniger zutrauen, als sie zu leisten in der Lage sind. Die menschliche Selbstwirksamkeitserwartung ist erlernt. Sie zeigt sich in Einstellungen wie: “Ich habe Vertrauen in mich und meine Fähigkeiten.” “Ich kann die auf mich zukommenden Probleme bewältigen.” “Wenn ich mich genügend bemühe, werde ich vor mir stehende Probleme lösen.”
Gestärkt wird unsere Selbstwirksamkeitserwartung dadurch:
· dass wir erfahren, wir können schwierige Situationen meistern;
· dass wir Menschen beobachten, die wir uns als Vorbild nehmen können;
· dass andere an uns glauben und von uns nur so viel erwarten, wie wir leisten können;
· dass wir lernen, mit unseren Gefühlen umzugehen;
· dass wir uns eine optimistische Sichtweise aneignen.
3. Zielerwartungsstrategie
Die Zielerwartungsstrategie geht davon aus, dass eine Kombination, bestehend aus der Erwartung, dass die andere Person kooperieren wird, und dem Ziel, eine fortgesetzte gegenseitige Kooperation herzustellen und aufrechtzuerhalten, die Voraussetzung dafür ist, dass Vertrauen entsteht. Hierbei sind nach Pruitt & Kimmel (1977) drei Merkmale von zentraler Bedeutung, die das Ziel der gegenseitigen Kooperation entstehen lassen:
· Persönliche Abhängigkeit von der anderen Person. Zum Beispiel durch die Antizipation von Situationen, in denen man auf die Hilfe von anderen angewiesen sein wird.
· Pessimismus darüber, dass es gelingen könnte, die andere Person auszubeuten, weil die bisherige Erfahrung in der Interaktion eine Ausbeutung als nutzlos erscheinen lässt.
· Einsicht in die Notwendigkeit, selbst einen Beitrag zur Kooperation leisten zu müssen, damit die andere Person ebenfalls kooperiert.
Prof. C.J.M. Beniers
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24-04-2009
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Über Professor C.J.M. Beniers
Prof. C.J.M. Beniers ist ein bekannter Fachmann auf dem Gebiet von modernen und internationalen Kommunikationstechniken und Entwickler vom Sechs-Komponenten-Modell. Damit können Firmen, Institutionen und Politiker mit Gesprächspartnern aus aller Welt erfolgreich kommunizieren und verhandeln. Seine Karriere begann als internationaler Manager bei Philips N.V. Später promovierte er als Professor und hat mittlerweile mehr als 35 Jahre Erfahrung als Manager und Management Trainer. Dadurch kennt er beide Seiten, die Theorie und die Praxis, sehr genau. Als Kommunikationsexperte veranstaltet er wissenschaftliche Forschungen im interkulturellen Bereich. Die interessanten Ergebnisse dieser Forschungen sind in seinen E-Büchern nachzulesen, wie z.B. “Bridging The Cultural Gap”. Hier lernen moderne Manager sich erfolgreich auf Geschäfte mit Leuten aus Fremdkulturen vorzubereiten. Unter anderem werden aktuelle Themen wie Verhandlungen in Krisenzeiten, interkulturelle Barrieren, landesspezifische Kommunikationstechniken, persönliche kulturbedingte Wertesysteme und Missverständnisse behandelt und plausibel erklärt.
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Prof. C.J.M. Beniers
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2713 BJ Zoetermeer
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Cultural Ceremonies and Rituals
Great Britain has a rich history of cultural traditions like rituals and ceremonies. Here you see a short film of a military ceremony: Queen’s Birthday Parade in London.
Queen’s-Birthday-Parade (click on Link)
Prof. C.J.M. Beniers
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22-04-2009
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About Professor C.J.M. Beniers
Prof. C.J.M. Beniers is a well known authority in the field of modern and international communication techniques. He developed the Six-Component-Model. This model enables companies, institutions and politicians to communicate and negotiate with counterparts from all over the world successfully. His career began as international manager at Philips and later he earned his doctorate as professor in communication. He has more than 35 years experience as manager and management trainer. Thus he knows both sides - theory and praxis - very well. As scientist, Prof. Beniers conducts frequently research in the field of intercultural communication. The results of his interesting research can be found in news articles, free pod casts, audio books and his E-books such as “Bridging The Cultural Gap.” Here, modern managers learn how to prepare for business meetings with people from different cultures; they acquire the techniques and tools to handle situations in times of crises successfully, master intercultural barriers, country-specific communication patterns, looking into personal cultural values & systems. Knowing all this, men can prevent cultural misunderstandings and misinterpretations – not only in business but also in private life.
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Vertrauen
Vertrauen
Für die Vertrauensforschung sind verschiedene Aspekte von Sozialverhalten relevant. Wichtig in diesem Zusammenhang sind:
· Empathie
· Selbstwirksamkeit.
1. Empathie
Die berufliche Praxis zeigt, dass bei effektiver und erfolgreicher interkultureller Kommunikation Empathie die wichtigste Rolle spielt. Aber was versteht man unter Empathie?
Das Wort „Empathie“ kommt aus dem Altgriechischen und bezeichnete starke, leidenschaftliche Gefühle. In der Tat: Wer sich geängstigt, verärgert, gekränkt, traurig oder wunderbar glücklich fühlt, ist für „vernünftige“ Argumente nicht zugänglich. Wer über Einfühlungsvermögen verfügt, verzichtet deshalb darauf, seinem Gegenüber mit logisch unwiderlegbaren Argumenten seine Gefühle auszureden.
Dabei geht Empathie nicht zwangsläufig nur in Richtung Trost, Unterstützung bei Trauer und Sorgen, wie es häufig auf den ersten Blick verstanden wird. Empathie erstreckt sich vielmehr auf das weite Feld von “Verständnis”. Dazu gehört auch, außerhalb intimer Gespräche zwischen zwei Menschen, von denen einer vielleicht ein bestimmtes Problem beklagt, andere Menschen und deren Beweggründe im Alltag zu verstehen. Das impliziert in der Praxis zum Beispiel Verständnis für Eitelkeiten, persönliche Steckenpferde und bestimmte Verhaltensweisen wie Geltungssucht, Profiliergehabe, Rechthaberei, Überheblichkeit o.ä. zu haben. Mit Verständnis ist dabei nie zwangsläufig gemeint, dass Sie etwas auch gutheißen. Aber es macht im Sinne von Einfühlungsvermögen und der Wahrnehmung Ihrer Empathie durch den Anderen schon Sinn, dass Sie “verstehen” oder zu verstehen versuchen, was den anderen antreibt, motiviert und geprägt hat.Einfühlung heißt also, sich auf die Gefühle des anderen einzustimmen. Aber wie soll das gehen? Was einer denkt, kann ich vielleicht an seinen Worten erkennen – falls er sich offen äußert. Aber was er fühlt? Wie verstehe ich Empfindungen, die keiner von uns beiden in Worte fassen kann?
Eine weitere Hürde errichtet der Höflichkeitskodex unserer Kultur. Sie verfügt zwar über Rituale, im Trauerfall Betroffenheit und Beileid auszudrücken. Aber ohne sich auf die Gefühle des anderen einzulassen. Noch immer gilt: Wer seine Gefühle unverhüllt zur Schau stellt, zeigt Schwächen und ist verletzbar. Wir ziehen uns in Momenten der Unsicherheit in schützendes Schweigen zurück. Und haben Hemmungen, einem anderen, der seelisch leidet, mit unverfrorenen Fragen allzu dicht auf die Pelle zu rücken. Wir respektieren seinen seelischen Schutzwall und lassen ihn mit seinem Kummer allein.
Dennoch ist Einfühlung möglich. Da jeder von uns schon einmal Sorgen, Glück, Angst und Trauer gefühlt hat, sind wir in der Lage, diese Gefühle auch bei anderen zu verstehen. Das geht nur indirekt, da niemand direkt in einen fremden Kopf hineinsehen kann.
Es lohnt sich. Wem Einfühlung gelingt, der lindert seelischen Schmerz, verwandelt Zorn und Hass in Verzeihung und konstruktive Kraft, lässt Glück auf andere ausstrahlen. Empathie ist eine Waffe gegen Vereinsamung und für mehr Nähe. Das Verständnis, das wir anderen entgegenbringen, strahlt auf uns zurück, wenn wir selbst einmal Mitgefühl und Unterstützung benötigen.
Empathie fehlt typischerweise besonders häufig bei zwei Gruppen von Menschen, die regelmäßig glauben, auf Einfühlungsvermögen verzichten zu können. Die erste Gruppe umfasst die Art von Führungskräften, die ihre Interessen durch ihre legitimierte Macht, ihren Status und offiziell zugesprochene ihre Führungsrolle durchsetzen. Sie nutzen die ihnen zur Verfügung stehenden Belohnungs- und Bestrafungsmechanismen, statt sich wirklich in die Menschen hineinzuversetzen, mit denen sie in einer primär befehlsartigen Form umgehen. Die andere Gruppe von Menschen und Mitarbeitern, in denen sich regelmäßig besondere Defizite im Bereich der Soft Skills allgemein und im Bereich der Empathie konkret ausmachen lassen, besteht aus vorwiegend technisch ausgebildeten Menschen. Diese definieren sich und ihren Selbstwert häufig an ihrem fachlichen Know-how. Im Weltbild der “Techniker” oder “Techies” sind es primär Fachkompetenz, technischer Fortschritt und harte (technische) Fakten, welche den Erfolg ausmachen. Einige neigen dazu, die Rolle und Bedeutung von Soft Skills länger zu negieren, andere erkennen früher oder später, dass Fachwissen allein in einer ganzheitlichen Sichtweise nicht der alleinige Ausschlag gebende Faktor für Erfolg und Zufriedenheit im Berufsleben ist. Je mehr diese Erkenntnis dann fortschreitet, umso eher beginnen auch sie zu lernen, Empathie im Alltag durch hilfreiche mentale Veränderungen und den gezielten Einsatz passender Techniken zu nutzen.
Folgende Komponenten sind bei Empathie von wesentlicher Bedeutung:
· Synchronisation der Körpersprache
Sie richten Ihre volle Aufmerksamkeit auf Ihr Gegenüber. Sie lassen sich von nichts und niemandem ablenken, sondern versuchen, die Reaktionen des anderen nachzuempfinden. Dazu stimmen Sie sich auf seine Körpersprache ein. Sitzt er gerade oder mit hängenden Schultern? Zeigt seine Mimik Freude, Gleichgültigkeit oder Missmut? Sobald Sie fühlen, dass sich seine Gefühle auf Sie übertragen, lassen Sie sich nicht in sein Elend hineinfallen, sondern wandeln die imitierte Haltung allmählich ins Positive ab. Sie richten sich auf, straffen Ihre Gesichtszüge und verleihen Ihrem Tonfall eine Spur Entschlossenheit. So, wie Sie sich von der Stimmung Ihres Gegenübers anstecken ließen, übertragen Sie nun Ihre bessere Stimmung auf ihn und reißen ihn mit.
Beispiel:
Der Kunde äußert sich negativ über die Ware, sein Gesichtsausdruck ist düster. Der Verkäufer wendet ihm seine ganze Aufmerksamkeit zu, blickt betroffen, nickt zustimmend, zeigt seine Handflächen. Damit macht er deutlich, schau’ ich interessiere mich für dich, nehme dich ernst und du hast auch nichts Böses zu befürchten. Der Kunde ist bereits etwas besänftigt.
· Zuhören und Gefühlsbotschaften verstärken
Hören Sie nur zu, statt vergeblich gegen die negative Stimmung des anderen anzudiskutieren. Sobald Ihr Gesprächspartner etwas Konstruktives äußert oder seine Gefühle in Worte fasst, nicken Sie oder ermuntern ihn durch kurze, beifällige Äußerungen.
Beispiel:
Der deutsche Exporteur sagt zu dem französischen Importeur: „Ich will nicht länger über Ihre Preise diskutieren!“ Der Franzose reagiert: „Ich verstehe, dass meine Preisvorschläge Sie überraschen. Aber ich möchte Ihnen unsere Kalkulationen zeigen. Dann werden Sie sehen, dass ich Ihnen nicht das Fell über die Ohren ziehe.”
· Akzeptanz
Zeigen Sie durch Ihre Haltung und in Ihren Worten, dass der andere das Recht hat, so zu fühlen und zu denken, wie er sich äußert. Und seien seine Ansichten noch so abwegig. Wenn Sie sagen: „Ich verstehe“ oder „Du bist echt wütend“, akzeptieren Sie seine Gefühle – behaupten aber nicht, dass Sie an seiner Stelle genauso denken und fühlen würden.
Beispiel:
Sagt ein Mitarbeiter zu seinem Kollegen: „Ich habe mich heute sehr über das Verhalten meines Chefs geärgert.“ Antwort des Kollegen: „Ich verstehe, dass Sie heute nicht in aller Ruhe arbeiten konnten.”
2. Selbstwirksamkeit
Selbstwirksamkeit meint die individuelle, unterschiedlich ausgeprägte Überzeugung, dass man in einer bestimmten Situation die angemessene Leistung erbringen kann. Diese Überzeugung bezüglich der eigenen Fähigkeiten bestimmt, wie Menschen sich fühlen, denken,sich motivieren und handeln. Sie beeinflusst die Wahrnehmung und Leistung auf unterschiedlichste Weise. Selbstwirksamkeit bezieht sich also auf die Überzeugung, dass man fähig ist, zu lernen oder bestimmte Aufgaben auszuführen.
Bei der Selbstachtung geht es um die Beurteilung des Selbstwertes. Mit Selbstachtung ist z.B.gemeint, ob man sich selber mag oder nicht. Damit erzeugt Selbstachtung im Gegensatz zu Selbstwirksamkeit weder persönliche Ziele noch Leistung.
Auch beim Selbstkonzept geht es um die Beurteilung des Selbstwertes: „Selbstkonzept“. Darunter versteht man die gesamte Selbstwahrnehmung, die durch Erfahrungen mit der Umwelt gebildet wird und durch Verstärkung und Beurteilung durch andere stark beeinflusst wird.
Das Intensivieren der Erfahrung von eigenen Kompetenzen im Laufe der individuellen Entwicklung führt zum Erleben umfassender Selbstwirksamkeit. Wichtige Kompetenzen in diesem Bereich sind:
· Persönliche Kompetenzen: Lernbereitschaft und Rollendistanz
· Soziale Kompetenzen: Empathie und Kommunikation
· Fachliche Kompetenzen
· Strategische Kompetenzen: Informationsmanagement, Wissensmanagement usw.
Auf diese Weise kann sich ein stabiles Selbstvertrauen in Form einer generalisierten Selbstwirksamkeit entwickeln. Dieses stabile Selbstvertrauen ist die Grundlage dafür, dass ein generalisiertes Vetrauen entwickelt wird und ein enttäuschter Vertrauensvorschuss gut verarbeitet werden kann. Durch das Erleben generalisierter Selbstwirksamkeit ist es möglich, sich anderen Personen gegenüber vertrauensfördernd zu verhalten und ihnen längerfristig zu trauen.
Ein gutes Beispiel für eine Person mit einem sehr hohen Maß an Selbstwirksamkeit ist der amerikanische Präsident Barack Obama. In allen seinen Reden in der Wahlkampagne benutzte er immer wieder die Aussage: „Yes, we can!’’
Auch der damalige englische Premier Winston Churchill war ein Mann mit sehr großer Selbstwirksamkeit. Berühmt ist seine Rede im Zweiten Weltkrieg mit dem Satz: „We’ll never surrender!’’
Prof. C.J.M. Beniers
NL Zoetermeer
20-04-2009
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Über Professor C.J.M. Beniers
Prof. C.J.M. Beniers ist ein bekannter Fachmann auf dem Gebiet von modernen und internationalen Kommunikationstechniken und Entwickler vom Sechs-Komponenten-Modell. Damit können Firmen, Institutionen und Politiker mit Gesprächspartnern aus aller Welt erfolgreich kommunizieren und verhandeln. Seine Karriere begann als internationaler Manager bei Philips N.V. Später promovierte er als Professor und hat mittlerweile mehr als 35 Jahre Erfahrung als Manager und Management Trainer. Dadurch kennt er beide Seiten, die Theorie und die Praxis, sehr genau. Als Kommunikationsexperte veranstaltet er wissenschaftliche Forschungen im interkulturellen Bereich. Die interessanten Ergebnisse dieser Forschungen sind in seinen E-Büchern nachzulesen, wie z.B. “Bridging The Cultural Gap”. Hier lernen moderne Manager sich erfolgreich auf Geschäfte mit Leuten aus Fremdkulturen vorzubereiten. Unter anderem werden aktuelle Themen wie Verhandlungen in Krisenzeiten, interkulturelle Barrieren, landesspezifische Kommunikationstechniken, persönliche kulturbedingte Wertesysteme und Missverständnisse behandelt und plausibel erklärt.
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Konfliktmodell Thomas Kilmann
Das Konfliktmodell von Thomas Kilmann
1. Einführung
Bekanntlich benehmen Menschen sich in ernsthaften Konflikten anders als in alltäglichen Situationen. Das ist auch der Fall in Verhandlungen. In Verhandlungen, bei denen es sich um nicht ernsthafte, keine friedensbedrohende Interessen handelt, verhalten sich Politiker anders als in Situationen, in denen von Kriegsgefahr die Rede ist. Der Amerikaner Thomas Kilmann hat Forschungen angestellt in Bezug auf das Verhalten von Menschen in Konfliktverhandlungen. Aus diesen Forschungen wird ersichtlich, dass dabei zwei wichtige Einflussgrößen eine Rolle spielen: Kooperationsbereitschaft und Assertivität. Unter Kooperation versteht Kilmann die Art und Weise, inwieweit eine Person zur Zusammenarbeit mit anderen bereit ist. Unter Assertivität versteht er das Maß an Selbstbewusstheit und Selbstsicherheit eines Individuums. Das Konfliktmodell von Kilmann lässt sich nur in einer schwarz-weiß-Situation erklären: Es handelt sich dabei einerseits um eine Person, die entweder sehr assertiv oder überhaupt nicht assertiv ist und andererseits um eine Person, die zur Kooperation bereit ist oder überhaupt nicht zusammenarbeiten will.
2. Unterschiedliche Charaktere
2.1 Kampfverhalten (Macher)
Diese Person ist assertiv eingestellt. Er hat wenig oder kein Gespür für Zusammenarbeit und weist ein starkes Kampfverhalten auf. Er will koste was es wolle seinen Willen durchsetzen und scheut sich nicht, Machtsspiele zu betreiben, Manipulationstechniken anzuwenden.
2.2 Kooperation (Helfer)
Eine kooperativ eingestellte Person ist eine selbstsichere Person, die gerne mit seinem Verhandlungsgegner zusammenarbeitet. Er ist danach bestrebt, ein gutes Verhandlungsklima zu schaffen und pflegt zwischenmenschliche Beziehungen. Nachteil kann sein, dass derartige Verhandlungen sehr lange dauern und/oder dass man zu viele Konzessionen macht. Alles aufs Spiel setzen, um ein beabsichtigtes Ergebnis zu erzielen kann sehr viel Zeit in Anspruch nehmen und letztendlich zu einer schwächeren Verhandlungsposition führen. Diese Personen sind sehr dazu geeignet, Verhandlungen mit Menschen aus Fremdkulturen zu führen.
2.3 Verschlossenheit (Denker)
Im Gegensatz zu obenerwähnten Typen ist dieser Unterhändler nicht assertiv, nicht oder kaum dazu bereit, zusammenzuarbeiten. Er weist keine Aufgeschlossenheit auf. Verhandlungen ziehen sich in die Länge. Gerade diese Person ist nicht dazu geeignet, im internationalen Kontext zu verhandeln. Nur, wenn man schon von vornherein die Absicht hat, die betreffende Verhandlung zu verzögern, kann diese Person eingeschaltet werden. Man sieht diese Person oft bei zwischenstaatlichen Verhandlungen (z.B. Staatshandelsorganisationen usw.)
2. 4 Kompromiß (Visionär)
Dieser Unterhändler ist eine Person, die nicht ein so hohes Maß an Selbstsicherheit aufweist, dagegen aber zur Zusammenarbeit bereit ist: „stille Wasser sind tief“. Er ist zuverlässig. Er achtet auf ein positives Verhandlungsklima. Er ist mehr dazu geeignet, um mit Menschen aus Fremdkulturen zu verhandeln, als mit Menschen aus den industrialisierten Staaten des Westens.
2. 5 Kompromißsuchend (Visionär-Helfer)
Eine kompromisssuchende Person „steht in der Mitte“: ist ziemlich selbstsicher, ist zur Zusammenarbeit bereit, aber geht dabei behutsam vor. Er ist immer dazu bereit, in einer Konfliktsituation zu einer Lösung zu gelangen. Er ist ein geborener Unterhändler: Aus dem Kompromiss heraus sucht man oft nach bestimmten Vorteilen. Denn reine Kompromisse haben die Gefahr, dass man zu viele und/oder zu schnell Konzessionen macht. Diese Person ist zu Verhandlungen mit Menschen aus allerhand Kulturen geeignet, weil er seinen Spielraum sehr gut einschätzt und außerdem die Positionen, Standpunkte und die Interessen seiner Verhandlungsgegner sehr gut kennt.
3 . Die vier Haupttypen und das Konfliktmodell von Thomas Kilmann
Bezogen auf die vier Haupttypen Macher, Denker, Visionär und Helfer kann man nun das Konfliktmodell von Th. Kilmann gestalten. Die Frage kann nun beantworten werden, ob und inwieweit dieses Konfliktmodell in der Praxis der internationalen Politik, das heißt im Rahmen von Konfliktverhandlungen, auch wirkt. Die Antwort auf diese Frage lautet “Ja“.
Prof. C.J.M. Beniers
NL Zoetermeer
16-04-2009
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Intercultural Negotiating Skills
INTERCULTURAL NEGOTIATIONS - NEGOTIATING SKILLS
1. The four main influences
A mark of good negotiatiors is that they analyze the other party carefully to learn about their interests and concerns. By doing so, they are able to work toward addressing those interests while at the same time seeking to satisfy their own and as a result they create a “win-win”-result. On top of this the latest research has contributed to results whereby negotiators try as much as possible to have both negotiating parties achive the win-win-situation. In these modern negotiations four influencing factors play essential roles, forming the framework of the negotiations:
· the interest of the negotiating partners
· the balance of power between the negotiating partners;
· the climate prevailing during the negotiations
· the actual negotiating process.
In practice these four factors influence each other. For instance, a party who has great power can defend his own interests more effectively, or even get the upper hand in the negotiations; he will probably not influence the negotiation climate in a positive sense and he will not care too much for the actual rpocess, that is to try to find common interests. As we will see later two related influences play a predominant role in negotiation scenarios: interest and power. Especially the latter, the balance of power.
2. Power
a. Power
In negotiations power is established by:
· a party’s dependence on the negotiating partner (e.g., supplier of a special product)
· alternative solutions; one has to reach an agreement.
b. The balance of power
This is based on:
· what one desires to achive for onseself and what the negotiating partner wants to achieve (e.g., objections of customers in sales talks)
· what the negotiating partner wants for himself and what one can offer oneself (e.g., response of the salesman to objections of clinets in sales talks).
c. Limited power
One has limited power:
· when one wants certain things etc. which the negotiating partner has in considerable supply
· when one has more things etc. in supply than the needs from his negotiating partner.
d. Considerable power
One has considerable power:
· when one can afford not to reach an agreement, because one has other possibilities to satisfy one’s wishes and needs
· when one can develop alternatives of one’s own, even before negotiations commence.
3. Three methods
a. method A:
In practice there are negotiators who in the field of interests insist on achieving their own interests at all costs, knowing that in doing so they unfavourably influence the negotoation climate and/or the possibilities of finding common ground.
b. method B:
Besides the foregoing types there are negotiators who show too much submissiveness and flexibility in seeking to solve problems.
c. method C:
Characteristics of method C:
· interests: ultimative, stubborn
· power: no reaction to threats
· climate: respect for negotiating partner
· process: flexibility in searching for solutions: “finding common ground”.
4. Styles of Influence
In the area of intercultural negotiation there are certain ways and types of behaviour, the so called Styles of Influence. These types of negotiating behaviour vary in an area that is determined by the following types of behaviour:
Pushing behaviour: moving against
- persuading
- asserting
Pulling behaviour: moving with
- bridging
- attracting
- disclosing
- listening
- openness
Disengaging behaviour: moving away.
4.1 Characteristics of pushing behaviour
As mentioned above, ‘pushing’ means simply to push. In the area of negotiation it indicates that someone is being pushed away. In other words: You do not consider your negotiating partner as a partner, with whom you are supposed to work together, reach agreements, talk about setting goals checking results. In this case your partner can be seen as a negotiating opponent.
Persuasive behaviour is less likely to generate resistance and conflict than is assertive behaviour. The former appeals to reason, whereas the latter involves the forcing of one’s own will and determination on the other party’s. The latter method is, therefore, more likely to be experienced as threatening, aggressive and negative. Persuading behaviour is more effective when you have built or can build credibility with your negotiating partner. Credibility, or acceptance of your expertise, knowledge and abilities is fostered by the following:
Your having high prestige and perceived competence in the area under discussion, and the other party perceives him or herself a less knowledgeable and competent.
The other party trusts your motives in attempting to exert influence.
You are the only readily available source of information on the matter under discussion.
Other, independent source of information support your position ( e.g., reports, statistics, outside experts).
Your negotiating opponent sees that your interests and goals are compatible with their own. This may happen if a problem-solving orientation can be developed between the negotiating parties – although rarely.
Persuading behaviour is rendered less effective by anything that sets up a negative bias on the part of others towards you or your message, such as:
A perception on the part of the others that you and they are in a competitive or conflicting relationship, or that there is some ulterior motive behind your influencing attempt.
The others hold strong convictions and opinions about the matter at hand, attempting to undermine or overthrow.
Persuading is most effective with people who are open to facts and logic, and with highly motivated, ‘task oriented’ people who value rationality and effectiveness.
The use of assertive behaviour to control the agenda, or to prevent the other party from setting an agenda which will be to their advantage, shows wisdom in the early stages of a negotiation. Taking assertive action as if an agreement has been reached (e.g., specifying the next steps to be taken) will push an uncertain opponent toward terminating the talks.
In general, all forms of pushing behaviour are less effective with persons who have a high need of independence and self-direction. The situations where pushing behaviour may be effective and appropriate are the following:
Where an urgent solution to a problem is required, and there is no time for long discussion of alternatives.
Where you have sufficient power in the situation to impose your will on the other party, and can monitor, and, if necessary, enforce compliance.
Where a long term relationship is not important, and the immediate outcome is al that matters.
Where interests and goals are in conflict, and the outcome will be to a significant extent determined by the relative strength and determination of the parties.
4.2 Characteristics of pulling behaviour
In negotiations, effective negotiators tend to use certain bridging behaviour more often than less effective negotiators (the following findings are from Neil Racksham’s research: Psychology of Negotiating, 1985):
They ask more questions.
They test understanding more frequently.
They summarize more often.
They give more information about their thoughts and feelings.
4.2.1 Attracting
In planning, effective negotiators spend more time considering areas of common ground between themselves and their opponents.
In negotiation and persuasion, learning and acceptance are improved if the emphasis is placed on similarities of position, rather than differences.
Agreement ia facilitated when the negotiating parties emphsize and express their desire to agree.
4.2.2 Disclosing
Is is hard to deal with people who do not believe or trust. One way to increase credibility is to reveal more about ourselves: our motives, assumptions, proprietary information.
It is not always clear what is going on in negotiations. Some negotiators introduce confusion as a tactic. Have the courage to say: “I don’t understand”: disclosure. Until you do understand.
Attracting is more effective when the others can identify with you, when you embody qualities which they would like to have themselves, and when by accepting your influence they can see themselves as becoming more like you.
Active listening provides you with data on the other party’s position, expectations and intentions: it is also the least expensive concession you can make. Being listened to is a need that all of us share.
5. Characteristics of moving away behaviour
In difficult negotiation situations, the ability to discharge tension through humor, changing the subject, calling a recess or introducing formal conflict reducing procedures may all be useful preludes to effective problem solving.
Everyone has a certain tolerance for stress, whether from highly personal involvement with others’ problems, or from conflict producing issues. When stress is too high, people may become paralysed with anxiety, or they may not function well intellectually.
The use of disengaging can keep such stress within manageable and productive limits. At the same time, when there is too little stress, people will not use their best efforts to solve problems, thus it is important not to overuse moving away behaviour too frequently.
Prof. C.J.M. Beniers
NL Zoetermeer
15-04-2009
© Copyright 2009
About Professor C.J.M. Beniers
Prof. C.J.M. Beniers is a well known authority in the field of modern and international communication techniques. He developed the Six-Component-Model. This model enables companies, institutions and politicians to communicate and negotiate with counterparts from all over the world successfully. His career began as international manager at Philips and later he earned his doctorate as professor in communication. He has more than 35 years experience as manager and management trainer. Thus he knows both sides - theory and praxis - very well. As scientist, Prof. Beniers conducts frequently research in the field of intercultural communication. The results of his interesting research can be found in news articles, free pod casts, audio books and his E-books such as “Bridging The Cultural Gap.” Here, modern managers learn how to prepare for business meetings with people from different cultures; they acquire the techniques and tools to handle situations in times of crises successfully, master intercultural barriers, country-specific communication patterns, looking into personal cultural values & systems. Knowing all this, men can prevent cultural misunderstandings and misinterpretations – not only in business but also in private life.
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Kultur
Es gibt unzählige Kulturdefinitionen. Eine moderne Definition lautet: „Kultur ist die mentale Programmierung des Geistes”.
Entsprechend dieser Ansicht ist Kultur die mentale Programmierung, die jedes Mitglied einer gegebenen Gemeinschaft, Organisation oder Gruppe erlebt und entsprechend der er voraussichtlich folgerichtig handeln wird.
Kultur, so verstanden, enthält eine Menge „alltäglicher und gewöhnlicher Dinge des Lebens: begrüßen, essen, zeigen oder verbergen von Emotionen, Körperdistanz zu anderen, lieben oder Körperhygiene“. Im Licht der obigen Definition ist es auch nicht schwieirig, das Phänomen des Kulturschocks zu erklären: Er ist die mentale Reaktion auf fremde Software.
Neben obenerwähnter Definition gibt es noch zahllose andere. Alle Definitionen aber betrachten Kultur als ein Orientierungssystem, das allen Mitgliedern einer Gemeinschaft vertraut ist. Dieses Orientierungssystem beeinflusst das Wahrnehmen, Denken, Werten und Handeln aller Mitglieder einer Gemeinschaft. Kultur als Orientierungssystem strukturiert ein spezifisches Handlungsfeld für Individuen, die sich der Gesellschaft zugehörig fühlen. Zentrale Merkmale des kulturspezifischen Orientierungssystems lassen sich als Kulturstandards definieren.
Unter Kulturstandards versteht man diejenigen Werte, Normen, Regeln innerhalb einer Kultur, die sich auf Denken, Wahrnehmen, Urteilen und Handeln ihrer Mitglieder auswirken.
Eigenes und fremdes Verhalten wird auf der Grundlage dieser Kulturstandards beurteilt und reguliert. Zentrale Kulturstandards einer Kultur können in einer anderen Kultur völlig fehlen oder nur von peripherer Bedeutung sein. Verschiedene Kulturen können ähnliche Kulturstandards aufweisen, die aber von unterschiedlicher Bedeutung sind und unterschiedlich weite Toleranzbereiche aufweisen. In diesem Zusammenhang kann das Problem unterschiedlichen Bedeutung der Pressefreiheit zwischen China einerseits und Europa und den USA andererseits erwähnt werden.
Kultur ist ein kollektives Phänomen, da man sie zumindest mit Menschen teilt, die im selben sozialen Umfeld leben. Kultur ist erlernt. Wir machen uns Kultur zu eigen, indem wir sie erlernen. Das findet in der Familie statt, in der Schule, in Jugendverbänden, Sportvereinen, am Arbeitsplatz und in der Gesellschaft.
Die mentale Programmierung des Menschen kann in drei Bereiche unterteilt werden:
Erstens: Persönlichkeit
Darunter versteht man die einzigartige persönliche Kombination mentaler Programme eines Individuums, die es mit keinem anderen Menschen teilt.
Zweitens: Kultur
Kultur ist erlernt und nicht ererbt. Kultur leitet sich aus unserem sozialen Umfeld ab, nicht aus unseren Genen.
Drittens: Natur
Die menschliche Natur ist das, was allen Menschen gemeinsam ist. Sie stellt die universelle Ebene in unserer mentalen Software dar. Wir haben sie mit unseren Genen ererbt. Wie z.B. die menschliche Fähigkeit, Angst, Freude zu empfinden, die Fähigkeit, die Umgebung zu beobachten und mit anderen Menschen darüber zu sprechen. Die Art und Weise aber, wie man seine Angst, Freude usw. zum Ausdruck bringt, ist kulturbedingt.
Wie entwickelt sich nun Kultur?
In der Anfangsphase gibt es grundlegende Orientierungs- und Verhaltensmuster.
In der zweiten Phase schlagen diese in konkretisierten Wertvorstellungen nieder.
Diese Wertvortellungen nun müssen über längere Zeit lebendig gehalten werden. Dazu bilden sich Symbolsysteme als Darstellungs-und Vermittlungsmuster heraus.
Wie manifestiert sich Kultur?
Bei den Manifestationen der Kultur unterscheidet man:
Erstens: Symbole:
Symbole sind Worte, Gesten, Objekte mit bestimmter Bedeutung, die nur von denjenigen verstanden werden, die der gleichen Kultur angehören. Zum Beispiel die Symbole beim Militär (Zapfenstreich) oder im Bereich des Sports. Oder die Worte einer Fachsprache, ebenso wie Kleidung, Haartracht, Flaggen usw.
Zweitens: Helden:
Helden sind Personen (tot oder lebend), auch Comic-Figuren, die Eigenschaften besitzen, die in einer Kultur hoch angesehen sind. Sie dienen als Verhaltensvorbilder. Z.B. der Verkäufer des Monats oder der beste Professor des letzten Studienjahres. Und die Comic-Figur Asterix in Frankreich und Snoopy in den USA.
Drittens: Rituale:
Rituale sind kollektive Tätigkeiten, die zum Erreichen der angestrebten Ziele eigentlich überflüssig sind, innerhalb einer Kultur aber als sozial notwendig gelten: sie werden also um ihrer selbst willen ausgeübt. Z.B. Formen des Grüßens, soziale und religiöse Zeremonien.
Viertens: Werte:
Werte gehören zu den ersten Dingen, die ein Kind lernt, nicht bewusst, sondern implizit. Entwicklungspsychologen gehen davon aus, dass das Grundwertesystem bei den meisten Kindern im Alter von zehn Jahren fest verankert ist und Änderungen nach diesem Alter schwierig sind. Viele der eigenen Werte sind dem betreffenden Menschen nicht bewusst, weil er sie so früh im Leben erworben hat. Man kann darum nicht über sie diskutieren, und für Außenstehende sind sie nicht direkt wahrnehmbar. Man kann lediglich aus der Art und Weise, wie Menschen unter verschiedenen Umständen handeln, auf sie schließen.
Werte sind Ideen, Orientierungen oder Verhaltensweisen, die vom Einzelnen, einer Gruppe, Gemeinschaft oder innerhalb von sozialen Systemen, das heißt Kulturkreis, Gesellschaft, Organisationen für wichtig, gut und erstrebenswert angesehen bzw. geschätzt, respektiert und gelebt werden.
Werte beeinflussen Handlungen und Urteile jenseits von unmittelbaren Zielen und über eine konkrete Situation hinaus. Werte bezeichnet man als eine allgemeine Neigung, bestimmte Umstände anderen vorzuziehen. Werte sind Gefühle mit einer Orientierung zum Plus- oder zum Minuspol hin: böse-gut, schmutzig-sauber, rational-irrational, natürlich-unnatürlich.
Man unterscheidet folgende Werte:
Erstens: Materielle Werte:
Diese besitzen einen bloß relativen Wert als Mittel zur Erreichung übergeordneter Ziele. Sie gewinnen ihre Wertqualität durch Bezug auf höhere Werte. Z.B. Kapital, sichere Autos, nutzerfreundliche IT usw.
Zweitens: Ideelle Werte:
Sie haben einen intrinsischen Wert und werden um ihrer selbst willen erstrebt oder respektiert. Sie können auch der Erreichung anderer Ziele, höherer Werte oder Güter dienen. Beispiel: Wissen, Ästhetik, Wohlbefinden, Kunst, Tugenden, Freundschaft, Religion.
Drittens: Ethische Werte:
Diese stellen höchste Güter oder letzte Ziele menschlicher Existenz dar. Sie dienen als Maßstab zur Konkretisierung bzw. Begründung ethischer Prinzipien, Normen und Regeln. Beispiel: Freiheit, Würde, Gerechtigkeit, Frieden, Gemeinwohl, Gesundheit, Weisheit.
Viertens: Soziale Werte:
Wichtigster sozialer Wert in:
Dänemark: Selbstrespekt
Fünftens: Normen
Auch Normen zählen zu den Manifestationen einer Kultur. Normen definieren mögliche Verhaltensweisen in einer sozialen Situation und geben Verhaltensregelmäßigkeiten an. Sie sind gesellschaftlich und kulturell bedingt und daher in den Kulturen verschieden und auch mit der gesellschaftlichen Entwicklung wandelbar.
Normen sind konkrete Vorschriften, die das Verhalten betreffen. Die Einhaltung von Normen wird durch Sanktionen garantiert (Belohnung oder Bestrafung). Diese Sanktionen können durch die Mitmenschen erfolgen oder durch Personen in einer bestimmten Machtposition Beispiel: Wir halten Verkehrssicherheit für sehr wichtig. Das ist ein allgemein anerkannter Wert. Aus diesem Wert leitet sich als Norm ein Tempolimit z. B. in den Straßen in der Innenstadt ab.
Normen sind von den meisten Gesellschaftsmitgliedern (sozialen Akteuren) akzeptierte und vertretene Vorstellungen, Handlungsmaximen und Verhaltensmaßregeln wie z. B., dass man beim Essen nicht schmatzt, dass man sich den Hosenschlitz in einem unbeobachteten Moment zuzieht, oder dass man alte Menschen nicht anrempelt. Soziale Normen strukturieren so die Erwartungen der Interaktionspartner in einer Situation und machen das Handeln und Reagieren in einem gewissen Maße vorhersagbar, sie reduzieren daher Komplexität im sozialen Miteinander, engen aber die Verhaltensmöglichkeiten auch ein.
Normen werden häufig aus ethisch-moralischen Zielvorstellungen, das heißt aus Werten abgeleitet. Verhält sich jemand entsprechend einer Norm, ohne dabei bewusst an die mit dieser Norm verbundenen Sanktionen zu denken, so hat er die Norm internalisiert. Normen dienen dazu, dass soziales Handeln vereinfacht wird, durch die Existenz von Normen wird es möglich Erwartungen über das Verhalten anderer Personen zu bilden.
Bei den Normen unterscheidet man:
a. funktionale Normen
Dabei gilt die Funktion einer technischen Einrichtung oder eines Organismus als Maßstab dafür, was als “normal” zu gelten hat. Wenn eine Grippewelle eine Bevölkerung zu 60% durchseucht hat, mag das “statistisch” normal sein. Der menschliche Körper ist aber in seiner Funktion beeinträchtigt und hat keine “Normalfunktion”.
b. ideale oder moralische Normen
Dabei wird ein idealer oder moralischer Wert erstellt, an dem gemessen wird, was “normal” ist. Die sportlichen Normen für die Olympiaqualifikation sind ein Beispiel für ideale Normen. Die sittlichen und christlichen Normen sind ein Beispiel für moralische Normen.
c. Sittliche Normen
Eine sittliche Norm setzt dem Handeln Wertmaßstäbe, z. B. “Behandle deinen Mitmenschen so, wie du selbst behandelt werden willst”. Für mündige Menschen gewinnen Handlungsnormen nicht schon dadurch Gültigkeit, dass sie gegeben sind, sondern ihr Verpflichtungscharakter ergibt sich nach verantwortlicher Prüfung. Eine Norm, die nicht auf einem Wert gründet, hat keine sittliche Bindekraft.
Zum Schluss möchte ich noch einige Bemerkungen zum kulturellen Relativismus machen.
Möglichkeiten zum Zusammentreffen mit anderen Kulturen und mit Ansichten, die in ihnen ihren Ursprung haben, wachsen ständig. Reisen und Medien geben Einsicht in die Relativität unserer eigenen Kulturstandards. Wichtig dabei ist, dass unsere Wahrnehmung der Realität keineswegs universell ist. Es gibt also keinen Grund, zu glauben, dass unsere Normen und Werte besser sind als die, an denen eine andere Kultur festhält.
Wenn man eine fremde Kultur beobachtet, ist ein gewisser vorübergehender Ausschluß des Urteilens notwendig. Man muss immer daran denken, dass die eigene Perspektive die Tendenz hat, subjektiv zu sein, und dass eine Kultur nur von innen beurteilt werden kann.
Kultureller Relativismus kann allerdings zu einem schwierigen ethischen Problem führen. Wenn eine Kultur nur von innen beurteilt werden kann, wie sieht es dann mit Kulturen aus, die beispielsweise das Töten von Menschen billigen?
Prof. C.J.M. Beniers
NL Zoetermeer
15-04-2009
© Copyright 2009
Über Prof. C.J.M. Beniers
Prof. C.J.M. Beniers ist ein bekannter Fachmann auf dem Gebiet von modernen und internationalen Kommunikationstechniken und Entwickler vom Sechs-Komponenten-Modell. Damit können Firmen, Institutionen und Politiker mit Gesprächspartnern aus aller Welt erfolgreich kommunizieren und verhandeln. Seine Karriere begann als internationaler Manager bei Philips N.V. Später promovierte er als Professor und hat mittlerweile mehr als 35 Jahre Erfahrung als Manager und Management Trainer. Dadurch kennt er beide Seiten, die Theorie und die Praxis sehr genau. Als Kommunikationsexperte veranstaltet er wissenschaftliche Forschungen im interkulturellen Bereich. Die interessanten Ergebnisse der Forschungen sind in seinen E-Büchern nachzulesen, wie z.B. “Bridging The Cultural Gap”. Hier lernen moderne Manager sich erfolgreich auf Geschäfte mit Leuten aus Fremdkulturen vorzubereiten. Unter anderem werden aktuelle Themen wie Verhandlungen in Krisenzeiten, interkulturelle Barrieren, landespezifische Kommunikationstechniken, persönliche kulturbedingte Wertesysteme und Missverständnisse behandelt und plausibel erklärt.
Kontakt:
Prof. C.J.M. Beniers
Amaliaplaats 2
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Interkulturelle Kompetenz
Interkulturelle Kompetenz
Was versteht man unter interkultureller Kompetenz?
Es gibt zahllose Definitionen und Umschreibungen.
Erstens:
Die Summe aller Fähigkeiten, die notwendig sind, um mit Angehörigen anderer Kulturkreise einen Zustand der Gemeinsamkeit herzustellen, der nicht von bestimmten kulturspezifischen Eigenheiten und Vorstellungen dominiert wird.
Zweitens
Interkulturelle Kompetenz ist die Voraussetzung für eine erfolgreiche und für alle Beteiligten zufrieden stellende Kommunikation, Begegnung und Kooperation zwischen Menschen aus Fremdkulturen.
Welche sind die Komponenten interkultureller Kompetenz?
1. Wissen
Wissen ist essentielle Vorbedingung für das eigene “richtige” Verhalten in bezug auf die Achtung von Kommunikationsnormen und die Bewältigung von Konfliktsituationen.
Wissen ist Dreh- und Angelpunkt für das Gelingen interkultureller Kompetenz
2. Erfahrung
Erfahrungen nehmen eine Interimstellung zwischen Persönlichkeit und Wissen ein, indem sie die Persönlichkeit prägen und zur Wissensaufnahme beitragen.
3. Person
Eine interkulturell kompetente Person soll unter anderem folgende wichtige Fähigkeiten aufweisen:
- Kontaktstärke
- Einfühlungsvermögen
- Humor:
4. Sachkompetenz
Diese Fähigkeit bildet die Grundlage interkultureller Kompetenz und beinhaltet folgendes:
Erstens das Wissen eigener kultureller Werte und Einstellungen;
Zweitens das Wissen fremder kultureller Werte und Einstellungen;
Drittens das Wissen um die mögliche Rivalität von Werten wie etwa Gerechtigkeit oder Solidarität.
5. Sozialkompetenz
Sozialkompetenz ist besonders in Interaktionssequenzen gefragt. Sozialkompetenz umfasst:
Erstens: die Fähigkeit, mit Streß umzugehen.
Zweitens: die Fähigkeit, Widersprüche und Konflikte in Interaktion und Kommunikation kulturadäquat auszutragen.
Drittens: die Fähigkeit, Empathie für das fremdkulturelle Individuum zu entwickeln.
6. Selbstkompetenz
Selbstkompetenz ist die Erkenntnis, wie das “ich” selbst von kulturellen Werten und Einstellungen beeinflußt wird und die Erkenntnis, welche Muster seiner Kultur oder welche Subkulturen seiner Kultur sein Selbstverständnis ausmachen.
7. Wahrnehmungssensitivität
Darunter versteht man die Fähigkeit, in Situationen möglichst viele wichtige Wirkfaktoren zu identifizieren und eine große Sensibilität für psychologische Einflußgrößen und Wirkungen an den Tag zu legen.
Hierzu benötigt man die Fähigkeit zur Perspektivübernahme, Offenheit und die Diversität von Wahrnehmungsebenen, das heißt ein breites Wahrnehmungsvermögen.
8. Orientierungswissen
Hierzu rechnet man die Fähigkeit zur Orientierung in unklaren und problematischen Situationen, die Diversität von Erklärungsebenen. Mit anderen Worten: Vielfalt von Erklärungsansätzen und die Struktur der Erklärungen, das heißt die Größe des Bezugs der Erklärung zu einer konkreten Situation.
9. Lernmotivation und Lernfähigkeit
Lernmotivation heißt in diesem Zusammenhang die Fähigkeit einer Person, zu erkennen, wie wichtig interkulturelles Lernen ist und die Fähigkeit, anschließend angemessene Lernressourcen zu erschließen.
10. Handlungswissen
Eine interkulturell kompetente Person verfügt nicht nur über ein Verständnis des fremdkulturellen Orientierungssystems, das heißt Verständnis über die jeweiligen Kulturstandards, und dessen Auswirkungen auf das Verhalten eines zu einer Fremdkultur gehörigen Interaktionspartners, sondern auch über die Fähigkeit dieses Wissen in konkrete Handlungen umzusetzen.
Zusammenfassung
Interkulturelle Kompetenz zeigt sich in der Fähigkeit, in adäquater Weise unterschiedliche Kulturstandards, das heißt Werte, Normen, Regeln und Einstellungen von Menschen aus Fremdkulturen zu berücksichtigen und dadurch synergieträchtige Formen der Zusammenarbeit zu realisieren zur Gestaltung von Gemeinsamem.
Prof. C.J.M. Beniers
NL Zoetermeer, 05-04-2009
© Copyright 2009
Über Professor C.J.M. Beniers
Prof. C.J.M. Beniers ist ein bekannter Fachmann auf dem Gebiet von modernen und internationalen Kommunikationstechniken und Entwickler vom Sechs-Komponenten-Modell. Damit können Firmen, Institutionen und Politiker mit Gesprächspartnern aus aller Welt erfolgreich kommunizieren und verhandeln. Seine Karriere begann als internationaler Manager bei Philips N.V. Später promovierte er als Professor und hat mittlerweile mehr als 35 Jahre Erfahrung als Manager und Management Trainer. Dadurch kennt er beide Seiten, die Theorie und die Praxis, sehr genau. Als Kommunikationsexperte veranstaltet er wissenschaftliche Forschungen im interkulturellen Bereich. Die interessanten Ergebnisse dieser Forschungen sind in seinen E-Büchern nachzulesen, wie z.B. “Bridging The Cultural Gap”. Hier lernen moderne Manager sich erfolgreich auf Geschäfte mit Leuten aus Fremdkulturen vorzubereiten. Unter anderem werden aktuelle Themen wie Verhandlungen in Krisenzeiten, interkulturelle Barrieren, landesspezifische Kommunikationstechniken, persönliche kulturbedingte Wertesysteme und Missverständnisse behandelt und plausibel erklärt.
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