Führung im Wandel-3

 

 

1) www.youtube.com/watch?v=01b78hJcME

 

Führung im Wandel-3

Führung ist angegriffen, sie erlebt – um mit den Worten vom Imperator in Star Wars zu reden – eine starke Erschütterung der Macht. Diese These vertrat Prof. Dr. Peter Kruse auf der Messe Zukunft Personal Mitte September 2013 in Köln. ManagerSeminare-Chefredakteurin Nicole Bußmann traf den eloquenten Quer- und Vordenker zum Gespräch über die Herausforderungen für Führung.

 

Nicole Bußmann: Warum ist das Thema Führung derzeit so virulent?

 

Peter Kruse: Ich spüre eine starke Erschütterung der Macht. Wir haben eine Situation, wo wir die Rahmenbedingungen für Führung gesellschaftlich gewaltig geändert haben. Man muss sich das einfach klarmachen. Wir haben auf der einen Seite globalisiert. Das war eine starke Erweiterung alter Kontexte. Mit Global Sourcing und allem, was dazu gehört. Dann haben wir, und das war der eigentliche Teil, mit dem Internet und insbesondere mit den Social Media eine völlig neue Vernetzungsdichte erzeugt. Das heißt wir sind hingegangen und haben ein System erzeugt, in den wir eine maximale Zahl von Beteiligten haben. In dem wir viel Spontanaktivität haben und eine hohe Vernetzungsdichte. Wann immer, wenn man solche Systeme erzeugt, können Sie sicher sagen, dass diese Systeme eine Tendenz zur Nicht-Linearität haben. Sie schaukeln sich auf. Das heißt wir haben plötzlich eine Situation, in der Dinge passieren, die ich nicht vorhersagen kann. Und da sind wir an dem Punkt! Wenn Führung sich darüber normalerweise definiert, Vorhersagen zu machen, Angaben zu machen, zu sagen: „Da geht’s hin, tue da, lass jenes“ , dann wird es sehr schwer, wenn ich selber die Komplexität, die entsteht, nicht überblicke. Und dann rutschen wir sozusagen auf Führungsseite in eine mehrfache Herausforderung. Die erste Herausforderung ist, wenn man so will, eine Komplexitätsfalle. Das heißt wir haben auf der einen Seite ein System, das immer mehr Komplexität erzeugt, und auf der anderen Seite einen immer geringeren Planungshorizont. Wir können immer weniger genau sagen, was passieren wird. Wenn diese Schere zu weit auseinander geht, dann spüren alle Beteiligten, dass Führung nicht mehr Richtung geben wird. Und damit geraten wir in ein Legitimationsproblem hinein. Wir müssen plötzlich erklären: Warum kriege ich mehr Geld als Du? Wenn Du mich fragst, wo geht die Reise hin, dann werde ich sagen: „Wir werden mal gucken.“ Das ist ein bisschen schwierig! Weil wir mit dieser Komplexität umgehen müssen, ist das Zweite passiert: Wir haben gelernt, dass die individuelle Intuition, das individuelle Wissen nicht mehr reichen. Die Vordenker sind nicht mehr der gefragte Teil. Wir müssen gemeinschaftlich mal herausfinden, worum es sich in einer bestimmten Situation geht und wo die Reise hingeht. Dafür nutzen wir wieder Netze! Also: Wenn wir auf der einen Seite eine vernetzte Welt haben, müssen wir uns , um Antworten zu geben, immer mehr vernetzen. Und damit erzeugen wir noch mehr Komplexität. Und die Netzwerke haben zudem die Eigenschaft, die Macht zu übernehmen. In einem Netzwerk, ist nicht derjenige, der etwas gibt, der Sender,  bedeutungsvoll, sondern derjenige, der empfängt.

Es ist der Nachfrager, der entscheidet, was richtig ist. Das heißt, in Netzwerken haben wir die zweite große Herausforderung für Führung, nämlich eine Machtverschiebung. Die Macht verschiebt sich von dem Anbieter auf den Nachfrager.  Das war im Markt schon schwer zu ertragen. Und das ist intern genauso schwer zu ertragen. Führung ist in diesem Sinne angegriffen.

 

Und das ist der dritte Teil der Herausforderung: Wir haben eine Situation, in der wir allein nicht mehr intellektuell und fachlich und sachlich nicht mehr klarkommen. Wir müssen kooperieren. Und wenn wir diese Kooperation in Netzwerken immer weiter betreiben, dann lösen wir insbesondere bei Wertekooperation, sehr schnell die Firmengrenzen auf. Oder bei horizontaler Kooperation die Strukturgrenzen: irgendwelche Abteilungen arbeiten mit einander. Da finden plötzlich andere Dinge statt. Und an dem Punkt stellt sich dann die Frage: Was ist der identitätsstiftende Systemrahmen? Ist das tatsächlich noch das Unternehmen? Ist das noch meine Führungskraft? Hole ich mir meine Identität daraus, dass ich sage: „Ich arbeite bei Dir? Oder hole ich mir meine Identität nicht viel mehr aus der Frage. „Warum arbeite ich?“

Was ist der Sinnzusammenhang, in dem ich arbeite? Wenn nicht viel mehr in Netzwerkstrukturen als im Unternehmen. Hier ist die Rede von der Identitätsfrage.Und damit haben wir das dritte Problem für Führung.

 

Nicole Bußmann: Und wie gehen Ihren Erfahrungen nach Führungskräfte damit um? Mit diesen Herausforderungen? Spüren sie diese überhaupt?

 

Peter Kruse: Oh, das zumindest kann man sagen. Spüren tun das alle. Und wenn man dort ehrlich zusammensitzt, gibt es Aussagen wie: „Ich weiß nicht, ob unser Geschäftsmodell noch funktioniert.“ Nehmen wir den Bereich der Telekommunikation. Das ist faszinierend. Da erfindet jemand in Silicon Valley eine Möglichkeit wie What’s app. Ich kann plötzlich die  sms über eine Internetplattform für umsonst. Können Sie sich vorstellen, was für ein Angriff auf so ein Geschäftsmodell bedeutet, wenn man damit jahrelang viel Geld verdient hat! Und dann brechen plötzlich Geschäftsmodelle weg, die man so sicher gesehen hat. Und so geht das dauernd. Die Leute werden, wenn sie gefragt werden, sagen heute dies und morgen das. Und wenn man die dann in einem ehrlichen Gespräch vor sich hat, merkt man auch richtig, wie sie das irritiert. Dass sie an dem Punkt offen sind mit der Aussage: „Richtig wissen, wo die Reise hingeht bei allen strategischen Planungen, bei allem, was wir da tun, so richtig wissen wir es nicht.“ Und dann die Frage: „Wie geht man mit der Erwartungshaltung um, die einem entgegengebracht wird?“ Diese Art von stabilisierender Führung ist nicht nur ein Problem dessen, der führt, sondern auch häufig dessen der geführt werden will.  Das heißt die Anforderung kommt von bottom-up: „Sag mir doch mal, wo es lang geht.“ Und das dann auch noch in einer unheiligen Allianz: „Ich weiß, dass Du das nicht sagen kannst. Ich triggere damit.

„Sag’s es mir doch! Vielleicht auch noch um Dich dann bei dem Fehler zu erwischen und mal ganz böse zu sein auf Führung und heftig bashing machen zu können.“

 

Nicole Bußmann: Führung-bashing ist ein gutes Stichwort. Man hat derzeit das Gefühl, dass gerade in der Öffentlichkeit sehr stark auf den Führungskräften herumgeritten wird. Ist das berechtigt?

 

Peter Kruse: Sagen wir mal so. Wir haben eine ganze Phase, eine Zeit hinter uns, in der Effizienzerhöhung das große Thema von Führung war. Das heißt wir haben in stabilen Situationen das Optimum herausgeholt. Und in dieser Phase hat Führung einen stark strukturierenden Auftrag und ist damit sehr erfolgreich gewesen. Und hat damit viel Geld verdient. Jetzt sind wir in der Situation, dass genau dieser Horizont ins Schwanken gerät. Es geht nicht mehr nur um Effizienzerhöhung, sondern um Innovation! Anderes Thema! Und plötzlich steht man ja da. Und wenn Du dann nicht in der Lage bist, die Zukunft richtig zu beschreiben und zu sagen, wo die Reise hingeht, kommt die Frage: „Warum verdienst Du dann soviel?“ In der Schweiz denkt man darüber nach, ein Volksbegehren zu machen, um die Gehälter zu limitieren. Dann merkt man eigentlich, wie angesäuert das Verhältnis inzwischen ist. Was aber nicht mit persönlichem Bashing zu tun hat. Sondern mit einer Änderung im System. Das heißt wir stehen vor etwas, wo man sagen kann: das hat durchaus die Charakteristik eines Prozessmusterwechsels. Das ist ein Paradigmenwechsel. Da geht es um grundsätzlich Neues. Und das ist eine Systemfrage und nicht eine Frage von persönlicher Fähigkeit oder Unfähigkeit.

 

Nicole Bußmann: Trotz allem müssen die Führungskräfte persönlich reagieren auf die Mitarbeiter, die jetzt geführt werden wollen. Und die Führungskräfte müssen damit umgehen, dass sie Macht verlieren beispielsweise durch die Netzwerke. Wie ist da Ihre Beobachtung? Wie empfinden Führungskräfte das?

 

Peter Kruse: Ich glaube, die haben schon intuitiv den richtigen Weg gefunden. Sie gehen sehr stark auf das Thema Personal Coaching. Das heißt sie bieten eine Beziehung an und sie gehen sehr stark auf das Thema Kultur. Auf die Vereinbarung von stabilisierenden Wertemustern. Wenn schon das operative Doing nicht mehr stabil macht, dann wenigstens die Werteebene. Das heißt ich gehe auf die Ebene einer Resonanz-Attraktivität. Kann ich Dir etwas anbieten, was für Dich attraktiv genug ist, um mir Deine Arbeit zuzuordnen? Es wird als Zwischenlösung auch reichen. Ob das als Dauerlösung reicht, ist eine andere Frage. Weil sich die Leute auf Dauer aus diesem Identitätskontext des Unternehmens vielleicht ein bisschen verabschieden.

 

Nicole Bußmann: Aber Führung über Werte ist ja nicht leicht. Was kommt auf die Führungskräfte zu?

 

Peter Kruse: Das ist ein wenig schwierig, denn  wir sind bei den Intangibles. Bei den schwer zu berührenden Dingen. Das können Sie nicht wie ein Hebel umlegen in eine andere Richtung. Werte sind immer ein Diskursprozess. Das können Sie auch nicht delegieren an die Kommunikationsabteilung. Sie können nicht sagen: „Schreiben Sie mal auf.“ Denn es ist nicht der aufgeschriebene Wert, der am Ende zählt. Sondern es ist der Diskurs über den Wert, der zählt. Kulturen müssen immer wieder aufs Neue entstehen. Kulturen sind ein Lebewesen. Kultur ist ein Aushandlungsprozess zwischen Menschen. Wir müssen Kultur immer wieder ins Leben bringen. Über Werte kann man nicht steuern. Man kann über Werte nur arbeiten, wenn man einen glaubhaften Aushandlungsprozess miteinander macht.

1) www.youtube.com/watch?v=01Lb78hJcME

 

Über C.J.M. Beniers

C.J.M. Beniers ist ein bekannter Fachmann auf dem Gebiet von modernen und internationalen Kommunikationstechniken und Entwickler vom Sechs-Komponenten-Modell. Damit können Firmen, Institutionen und Politiker mit Gesprächspartnern aus aller Welt erfolgreich kommunizieren und verhandeln. Seine Karriere begann als internationaler Manager bei Philips N.V. und hat mittlerweile mehr als 35 Jahre Erfahrung als Manager und Management Trainer. Dadurch kennt er beide Seiten, die Theorie und die Praxis, sehr genau. Als Kommunikationsexperte veranstaltet er wissenschaftliche Forschungen im interkulturellen Bereich. Die interessanten Ergebnisse  dieser Forschungen sind in seinen E-Büchern nachzulesen, wie z.B. “Bridging The Cultural Gap”. Hier lernen moderne Manager sich erfolgreich auf Geschäfte mit Leuten aus Fremdkulturen vorzubereiten. Unter anderem werden aktuelle Themen wie Verhandlungen in Krisenzeiten, interkulturelle Barrieren, landesspezifische Kommunikationstechniken, persönliche kulturbedingte Wertesysteme und Missverständnisse behandelt und plausibel erklärt.

 

NL  Zoetermeer, 07-09-2018

 

 

 

Digitalisierung,Kultur,Politik und Macht

September 9, 2012 by · Leave a Comment
Filed under: Kommunikation, Politik, Social Media 

Digitalisierung, Kultur, Politik und Macht

Durch die rasante Entwicklung moderner Kommunikationsmittel  wie Social Media und Apps wird es in (nächster) Zukunft eine Machtverschiebung d.h. eine Repolitisierung der Gesellschaft geben. Und dabei schwingt der Begriff Kultur zweifellos mit! Frage nun ist: Wie gehen Politiker damit um? Was bedeutet politische Macht in Zukunft? In wieweit spielt die Digitalisierung als Einflussgröße dabei eine Rolle? Wie beeinflusst die Digitalisierung gesellschaftliche Wertesysteme? Sind wir reif für die Eigendynamik der Digitalisierung?

Prof. Dr. Peter Kruse hat am 5. Juli 2010 im Deutschen Bundestag einen interessanten Vortrag über diese Entwicklungen gehalten. Hauptthema: Digitalisierung (Social Media usw.) führt zu einer Repolitisierung gesellschaftlicher Systeme. Dieser Vortrag regt zum Nachdenken an, bietet in mancherlei Hinsicht viele Denkanstöße.

Sehen Sie sich den Film an auf You Tube: Prof. Dr. P. Kruse im Deutschen Bundestag zu einigen grundsätzlichen Haltungsänderungen

 

 

 

 

 

 

 

http://www.youtube.com/watch?v=HldaHeAQy1A

C.J.M. Beniers

NL Zoetermeer 09-09-2012

Über C.J.M. Beniers

C.J.M. Beniers ist ein bekannter Fachmann auf dem Gebiet von modernen und internationalen Kommunikationstechniken und Entwickler vom Sechs-Komponenten-Modell. Damit können Firmen, Institutionen und Politiker mit Gesprächspartnern aus aller Welt erfolgreich kommunizieren und verhandeln. Seine Karriere begann als internationaler Manager bei Philips N.V.  und hat mittlerweile mehr als 35 Jahre Erfahrung als Manager und Management Trainer. Dadurch kennt er beide Seiten, die Theorie und die Praxis sehr genau. Als Kommunikationsexperte veranstaltet er wissenschaftliche Forschungen im interkulturellen Bereich. Die interessanten Ergebnisse der Forschungen sind in seinen E-Büchern nachzulesen, wie z.B. “Bridging The Cultural Gap”. Hier lernen moderne Manager sich erfolgreich auf Geschäfte mit Leuten aus Fremdkulturen vorzubereiten. Unter anderem werden aktuelle Themen wie Verhandlungen in Krisenzeiten, interkulturelle Barrieren, landespezifische Kommunikationstechniken, persönliche kulturbedingte Wertesysteme und Missverständnisse behandelt und plausibel erklärt.

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C.J.M. Beniers

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Niederlande

Telefon: +31 (o) 79 – 3 19 03 81
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