Interkulturelle Kompetenz

April 12, 2009 by · Leave a Comment
Filed under: Kommunikation, Management, Psychologie 

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Interkulturelle Kompetenz

 

Was versteht man unter interkultureller Kompetenz?

Es gibt zahllose Definitionen und Umschreibungen.

Erstens:

Die Summe aller Fähigkeiten, die notwendig sind, um mit Angehörigen anderer Kulturkreise einen Zustand der Gemeinsamkeit herzustellen, der nicht von bestimmten kulturspezifischen Eigenheiten und Vorstellungen dominiert wird.

Zweitens
Interkulturelle Kompetenz ist die Voraussetzung für eine erfolgreiche und für alle Beteiligten zufrieden stellende Kommunikation, Begegnung und Kooperation zwischen Menschen aus Fremdkulturen.

 

Welche sind die Komponenten interkultureller Kompetenz?

1. Wissen

Wissen  ist  essentielle  Vorbedingung  für  das  eigene  “richtige”  Verhalten  in  bezug  auf  die  Achtung  von  Kommunikationsnormen  und  die  Bewältigung  von  Konfliktsituationen.

Wissen  ist  Dreh-  und  Angelpunkt  für  das  Gelingen  interkultureller  Kompetenz

2. Erfahrung

Erfahrungen  nehmen eine  Interimstellung  zwischen  Persönlichkeit  und  Wissen  ein,  indem  sie  die  Persönlichkeit  prägen  und  zur  Wissensaufnahme  beitragen.

3. Person

Eine interkulturell kompetente Person soll unter anderem folgende wichtige Fähigkeiten aufweisen:

– Kontaktstärke

– Einfühlungsvermögen

– Humor:

4. Sachkompetenz

Diese Fähigkeit bildet die Grundlage interkultureller Kompetenz und beinhaltet folgendes:

Erstens das  Wissen  eigener  kultureller  Werte  und  Einstellungen;

Zweitens das  Wissen  fremder  kultureller  Werte  und  Einstellungen;

Drittens das  Wissen  um  die  mögliche  Rivalität  von  Werten  wie  etwa  Gerechtigkeit  oder  Solidarität.

5. Sozialkompetenz

Sozialkompetenz ist besonders in Interaktionssequenzen gefragt. Sozialkompetenz umfasst:

Erstens: die  Fähigkeit,  mit  Streß  umzugehen.

Zweitens: die  Fähigkeit,  Widersprüche  und  Konflikte  in  Interaktion  und  Kommunikation  kulturadäquat  auszutragen.

Drittens: die  Fähigkeit,  Empathie  für  das  fremdkulturelle  Individuum  zu  entwickeln.

6. Selbstkompetenz

Selbstkompetenz ist die  Erkenntnis,  wie  das “ich”  selbst  von  kulturellen  Werten  und  Einstellungen  beeinflußt  wird und  die  Erkenntnis,  welche  Muster  seiner  Kultur  oder  welche  Subkulturen  seiner  Kultur  sein  Selbstverständnis  ausmachen.

7. Wahrnehmungssensitivität

Darunter versteht man die Fähigkeit, in Situationen möglichst viele wichtige Wirkfaktoren zu identifizieren und eine große Sensibilität für psychologische Einflußgrößen und Wirkungen an den Tag zu legen.

Hierzu benötigt man die Fähigkeit zur Perspektivübernahme, Offenheit und die Diversität von Wahrnehmungsebenen, das heißt ein breites Wahrnehmungsvermögen.

8. Orientierungswissen

Hierzu rechnet man die Fähigkeit zur Orientierung in unklaren und problematischen Situationen, die Diversität von Erklärungsebenen. Mit anderen Worten: Vielfalt von Erklärungsansätzen und die Struktur der Erklärungen, das heißt die Größe des Bezugs der Erklärung zu einer konkreten Situation.

9. Lernmotivation und Lernfähigkeit

Lernmotivation heißt in diesem Zusammenhang die Fähigkeit einer Person, zu erkennen, wie wichtig interkulturelles Lernen ist und die Fähigkeit, anschließend angemessene Lernressourcen zu erschließen.

10. Handlungswissen

Eine interkulturell kompetente Person verfügt nicht nur über ein Verständnis des fremdkulturellen Orientierungssystems, das heißt Verständnis über die jeweiligen Kulturstandards, und dessen Auswirkungen auf das Verhalten eines zu einer Fremdkultur gehörigen  Interaktionspartners, sondern auch über die Fähigkeit dieses Wissen in konkrete Handlungen umzusetzen.

Zusammenfassung

Interkulturelle Kompetenz zeigt sich in der Fähigkeit, in adäquater Weise unterschiedliche Kulturstandards, das heißt Werte, Normen, Regeln und Einstellungen von Menschen aus Fremdkulturen zu berücksichtigen und dadurch synergieträchtige Formen der Zusammenarbeit zu realisieren zur Gestaltung von Gemeinsamem.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

C.J.M. Beniers

NL Zoetermeer, 12-04-2009

Über C.J.M. Beniers

C.J.M. Beniers ist ein bekannter Fachmann auf dem Gebiet von modernen und internationalen Kommunikationstechniken und Entwickler vom Sechs-Komponenten-Modell. Damit können Firmen, Institutionen und Politiker mit Gesprächspartnern aus aller Welt erfolgreich kommunizieren und verhandeln. Seine Karriere begann als internationaler Manager bei Philips N.V. und hat mittlerweile mehr als 35 Jahre Erfahrung als Manager und Management Trainer. Dadurch kennt er beide Seiten, die Theorie und die Praxis, sehr genau. Als Kommunikationsexperte veranstaltet er wissenschaftliche Forschungen im interkulturellen Bereich. Die interessanten Ergebnisse  dieser Forschungen sind in seinen E-Büchern nachzulesen, wie z.B. “Bridging The Cultural Gap”. Hier lernen moderne Manager sich erfolgreich auf Geschäfte mit Leuten aus Fremdkulturen vorzubereiten. Unter anderem werden aktuelle Themen wie Verhandlungen in Krisenzeiten, interkulturelle Barrieren, landesspezifische Kommunikationstechniken, persönliche kulturbedingte Wertesysteme und Missverständnisse behandelt und plausibel erklärt.

Kontakt:
C.J.M. Beniers

Amaliaplaats 2
2713 BJ Zoetermeer
The Netherlands

Telefon: +31 (0) 79 – 3 19 03 81
Mobile: +31 (0) 6 20618494

Email: beniers@beniers-consultancy.com
Webseite: www.beniers-consultancy.com

Führungskompetenz: Kommunikation

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Führungskompetenz: Kommunikation

Reden Sie glasklar

Kommunikation als Führungskompetenz ist Ihre Fähigkeit, konstruktiv, effektiv und bewusst zu kommunizieren. Kompetenz ist auch in diesem Fall eine Mischung aus Wissen und Können, aber auch aus Wollen, d.h. zur kommunikativen Kompetenz gehören die Fähigkeit zur Kommunikation und die Bereitschaft dazu.

Die Fähigkeit bildet ab, inwieweit Sie sich verständlich und empfängerorientiert ausdrücken können, während die Bereitschaft Ihren Willen berücksichtigt, sich mit anderen auszutauschen, Abläufe zu erklären, Wissen weiterzugeben und Anordnungen zu formulieren.

Bei diesem Thema bekomme ich in meinen Seminaren und Coachings immer wieder zu hören: „Aber das tue ich doch! Ich sage meinen Leuten immer klipp und klar, was sie machen sollen!“ Aber wenn dem so ist, warum müssen Sie bestimmte Dinge oft mehrmals wiederholen, und warum kommt am Ende oft das erwünschte Ergebnis doch nicht dabei heraus? Theoretisch könnte es so sein, dass Ihre Mitarbeiter eben schwer von Begriff sind.

Aber aus der Kommunikationsforschung wissen wir genau, dass die Wirkung einer Botschaft nie vom Empfänger abhängt, sondern dass immer der Sender, also Sie, dafür verantwortlich ist. Damit ein Mitarbeiter das tut, was Sie von ihm erwarten, sollten Sie es so formulieren, dass es für ihn glasklar ist, Klartext eben! Es ist nun mal so: Wer sich nicht ausdrücken kann, wird niemanden beeindrucken.

Wenn Sie Ihren Mitarbeitern sagen, dass Sie mehr Umsatz brauchen, und Ihre Leute deshalb die Kunden anrufen sollen, dann werden diese das auch tun. Der erste Mitarbeiter kommt zu Ihnen und berichtet stolz von einer Umsatzsteigerung von sechs Prozent, die die Telefonaktion eingebracht hat. Sie reagieren verärgert, weil sechs Prozent in Ihren Augen kein Fortschritt sind. Sie haben mit einer zweistelligen Zuwachsrate gerechnet. Für den Mitarbeiter sind jedoch sechs Prozent eine gute Leistung. Warum hat er aber keine zwanzig Prozent Umsatzsteigerung erreicht? Weil Sie es ihm nicht genau so gesagt haben! Dazu hätte er vielleicht mehr Zeit gebraucht, aber wenn er das Ziel genau gewusst hätte, hätte er es auch erreichen können.Eine klare und wirksame Kommunikation läuft z.B. nicht zwischen Tür und Angel. Nehmen Sie sich Zeit und Ruhe. 10 Minuten, die Sie sich hier nehmen, verhindern, dass Sie ansonsten 20 Minuten investieren müssen, um Unklarheiten wieder zu beseitigen.

Sprechen Sie die Sprache Ihrer Mitarbeiter. Vermeiden Sie unnötige Begriffe aus dem BWL Studium oder Fremdwörter.

Sprechen Sie die Mitarbeiter persönlich an. Sagen Sie nicht: Man könnte mal wieder eine Anzeigenaktion fahren, sondern „Herr Stein, kümmern Sie sich bitte darum, dass in der nächsten Ausgabe…“ Nur wenn Sie eine – oder mehrere – Personen direkt ansprechen, können diese eine Aufgabe auch erledigen.

Vermeiden Sie Doppeldeutigkeiten, wie in „Im Grunde müsste man…“ Muss man nun, oder nicht? Besser sind eindeutige Anweisungen: „Frau Berger, bitte erledigen Sie…“

Überhaupt ist der Konjunktiv hier fehl am Platz. Nichts müsste, könnte, sollte oder brauchte. Der Konjunktiv ist eine Möglichkeitsform und kann streng genommen ignoriert werden. Verwenden Sie den passenden Imperativ: „Herr Müller, rufen Sie bitte 30 A Kunden an!“

Auch unklare zeitliche Angaben, wie z.B. „mal wieder, demnächst, bei Gelegenheit“ sind tabu. Wann soll das sein? Geben Sie klare Zeitfenster, gerne auch in Frageform: „Schaffen Sie das bis morgen 11:00? Ja? Dann los!“

Wenn Sie einer Gruppe von Menschen vorstehen, sagen Sie nicht: „Das muss erledigt werden!“ Sagen Sie ganz konkret 1. wer, 2. was, 3. bis wann, 4. mit welchem Ziel, 5. mit welchem wie gemessenen Ergebnis. Das ist die 5-W Formel, die Sie generell bei jeder Auftragserteilung anwenden sollten. Damit genau das bei dem Auftrag herauskommt, was Sie erwarten.

  1. Quelle:  coach-und-mentor.de/fuehrungskompetenz.kommunikation/

NL Zoetermeer, 06-10-2018

Über C.J.M. Beniers

C.J.M. Beniers ist ein bekannter Fachmann auf dem Gebiet von modernen und internationalen Kommunikationstechniken und Entwickler vom Sechs-Komponenten-Modell. Damit können Firmen, Institutionen und Politiker mit Gesprächspartnern aus aller Welt erfolgreich kommunizieren und verhandeln. Seine Karriere begann als internationaler Manager bei Philips N.V. und hat mittlerweile mehr als 35 Jahre Erfahrung als Manager und Management Trainer. Dadurch kennt er beide Seiten, die Theorie und die Praxis, sehr genau. Als Kommunikationsexperte veranstaltet er wissenschaftliche Forschungen im interkulturellen Bereich. Die interessanten Ergebnisse  dieser Forschungen sind in seinen E-Büchern nachzulesen, wie z.B. “Bridging The Cultural Gap”. Hier lernen moderne Manager sich erfolgreich auf Geschäfte mit Leuten aus Fremdkulturen vorzubereiten. Unter anderem werden aktuelle Themen wie Verhandlungen in Krisenzeiten, interkulturelle Barrieren, landesspezifische Kommunikationstechniken, persönliche kulturbedingte Wertesysteme und Missverständnisse behandelt und plausibel erklärt.

 

Führung im Wandel-3

 

 

1) www.youtube.com/watch?v=01b78hJcME

 

Führung im Wandel-3

Führung ist angegriffen, sie erlebt – um mit den Worten vom Imperator in Star Wars zu reden – eine starke Erschütterung der Macht. Diese These vertrat Prof. Dr. Peter Kruse auf der Messe Zukunft Personal Mitte September 2013 in Köln. ManagerSeminare-Chefredakteurin Nicole Bußmann traf den eloquenten Quer- und Vordenker zum Gespräch über die Herausforderungen für Führung.

 

Nicole Bußmann: Warum ist das Thema Führung derzeit so virulent?

 

Peter Kruse: Ich spüre eine starke Erschütterung der Macht. Wir haben eine Situation, wo wir die Rahmenbedingungen für Führung gesellschaftlich gewaltig geändert haben. Man muss sich das einfach klarmachen. Wir haben auf der einen Seite globalisiert. Das war eine starke Erweiterung alter Kontexte. Mit Global Sourcing und allem, was dazu gehört. Dann haben wir, und das war der eigentliche Teil, mit dem Internet und insbesondere mit den Social Media eine völlig neue Vernetzungsdichte erzeugt. Das heißt wir sind hingegangen und haben ein System erzeugt, in den wir eine maximale Zahl von Beteiligten haben. In dem wir viel Spontanaktivität haben und eine hohe Vernetzungsdichte. Wann immer, wenn man solche Systeme erzeugt, können Sie sicher sagen, dass diese Systeme eine Tendenz zur Nicht-Linearität haben. Sie schaukeln sich auf. Das heißt wir haben plötzlich eine Situation, in der Dinge passieren, die ich nicht vorhersagen kann. Und da sind wir an dem Punkt! Wenn Führung sich darüber normalerweise definiert, Vorhersagen zu machen, Angaben zu machen, zu sagen: „Da geht’s hin, tue da, lass jenes“ , dann wird es sehr schwer, wenn ich selber die Komplexität, die entsteht, nicht überblicke. Und dann rutschen wir sozusagen auf Führungsseite in eine mehrfache Herausforderung. Die erste Herausforderung ist, wenn man so will, eine Komplexitätsfalle. Das heißt wir haben auf der einen Seite ein System, das immer mehr Komplexität erzeugt, und auf der anderen Seite einen immer geringeren Planungshorizont. Wir können immer weniger genau sagen, was passieren wird. Wenn diese Schere zu weit auseinander geht, dann spüren alle Beteiligten, dass Führung nicht mehr Richtung geben wird. Und damit geraten wir in ein Legitimationsproblem hinein. Wir müssen plötzlich erklären: Warum kriege ich mehr Geld als Du? Wenn Du mich fragst, wo geht die Reise hin, dann werde ich sagen: „Wir werden mal gucken.“ Das ist ein bisschen schwierig! Weil wir mit dieser Komplexität umgehen müssen, ist das Zweite passiert: Wir haben gelernt, dass die individuelle Intuition, das individuelle Wissen nicht mehr reichen. Die Vordenker sind nicht mehr der gefragte Teil. Wir müssen gemeinschaftlich mal herausfinden, worum es sich in einer bestimmten Situation geht und wo die Reise hingeht. Dafür nutzen wir wieder Netze! Also: Wenn wir auf der einen Seite eine vernetzte Welt haben, müssen wir uns , um Antworten zu geben, immer mehr vernetzen. Und damit erzeugen wir noch mehr Komplexität. Und die Netzwerke haben zudem die Eigenschaft, die Macht zu übernehmen. In einem Netzwerk, ist nicht derjenige, der etwas gibt, der Sender,  bedeutungsvoll, sondern derjenige, der empfängt.

Es ist der Nachfrager, der entscheidet, was richtig ist. Das heißt, in Netzwerken haben wir die zweite große Herausforderung für Führung, nämlich eine Machtverschiebung. Die Macht verschiebt sich von dem Anbieter auf den Nachfrager.  Das war im Markt schon schwer zu ertragen. Und das ist intern genauso schwer zu ertragen. Führung ist in diesem Sinne angegriffen.

 

Und das ist der dritte Teil der Herausforderung: Wir haben eine Situation, in der wir allein nicht mehr intellektuell und fachlich und sachlich nicht mehr klarkommen. Wir müssen kooperieren. Und wenn wir diese Kooperation in Netzwerken immer weiter betreiben, dann lösen wir insbesondere bei Wertekooperation, sehr schnell die Firmengrenzen auf. Oder bei horizontaler Kooperation die Strukturgrenzen: irgendwelche Abteilungen arbeiten mit einander. Da finden plötzlich andere Dinge statt. Und an dem Punkt stellt sich dann die Frage: Was ist der identitätsstiftende Systemrahmen? Ist das tatsächlich noch das Unternehmen? Ist das noch meine Führungskraft? Hole ich mir meine Identität daraus, dass ich sage: „Ich arbeite bei Dir? Oder hole ich mir meine Identität nicht viel mehr aus der Frage. „Warum arbeite ich?“

Was ist der Sinnzusammenhang, in dem ich arbeite? Wenn nicht viel mehr in Netzwerkstrukturen als im Unternehmen. Hier ist die Rede von der Identitätsfrage.Und damit haben wir das dritte Problem für Führung.

 

Nicole Bußmann: Und wie gehen Ihren Erfahrungen nach Führungskräfte damit um? Mit diesen Herausforderungen? Spüren sie diese überhaupt?

 

Peter Kruse: Oh, das zumindest kann man sagen. Spüren tun das alle. Und wenn man dort ehrlich zusammensitzt, gibt es Aussagen wie: „Ich weiß nicht, ob unser Geschäftsmodell noch funktioniert.“ Nehmen wir den Bereich der Telekommunikation. Das ist faszinierend. Da erfindet jemand in Silicon Valley eine Möglichkeit wie What’s app. Ich kann plötzlich die  sms über eine Internetplattform für umsonst. Können Sie sich vorstellen, was für ein Angriff auf so ein Geschäftsmodell bedeutet, wenn man damit jahrelang viel Geld verdient hat! Und dann brechen plötzlich Geschäftsmodelle weg, die man so sicher gesehen hat. Und so geht das dauernd. Die Leute werden, wenn sie gefragt werden, sagen heute dies und morgen das. Und wenn man die dann in einem ehrlichen Gespräch vor sich hat, merkt man auch richtig, wie sie das irritiert. Dass sie an dem Punkt offen sind mit der Aussage: „Richtig wissen, wo die Reise hingeht bei allen strategischen Planungen, bei allem, was wir da tun, so richtig wissen wir es nicht.“ Und dann die Frage: „Wie geht man mit der Erwartungshaltung um, die einem entgegengebracht wird?“ Diese Art von stabilisierender Führung ist nicht nur ein Problem dessen, der führt, sondern auch häufig dessen der geführt werden will.  Das heißt die Anforderung kommt von bottom-up: „Sag mir doch mal, wo es lang geht.“ Und das dann auch noch in einer unheiligen Allianz: „Ich weiß, dass Du das nicht sagen kannst. Ich triggere damit.

„Sag’s es mir doch! Vielleicht auch noch um Dich dann bei dem Fehler zu erwischen und mal ganz böse zu sein auf Führung und heftig bashing machen zu können.“

 

Nicole Bußmann: Führung-bashing ist ein gutes Stichwort. Man hat derzeit das Gefühl, dass gerade in der Öffentlichkeit sehr stark auf den Führungskräften herumgeritten wird. Ist das berechtigt?

 

Peter Kruse: Sagen wir mal so. Wir haben eine ganze Phase, eine Zeit hinter uns, in der Effizienzerhöhung das große Thema von Führung war. Das heißt wir haben in stabilen Situationen das Optimum herausgeholt. Und in dieser Phase hat Führung einen stark strukturierenden Auftrag und ist damit sehr erfolgreich gewesen. Und hat damit viel Geld verdient. Jetzt sind wir in der Situation, dass genau dieser Horizont ins Schwanken gerät. Es geht nicht mehr nur um Effizienzerhöhung, sondern um Innovation! Anderes Thema! Und plötzlich steht man ja da. Und wenn Du dann nicht in der Lage bist, die Zukunft richtig zu beschreiben und zu sagen, wo die Reise hingeht, kommt die Frage: „Warum verdienst Du dann soviel?“ In der Schweiz denkt man darüber nach, ein Volksbegehren zu machen, um die Gehälter zu limitieren. Dann merkt man eigentlich, wie angesäuert das Verhältnis inzwischen ist. Was aber nicht mit persönlichem Bashing zu tun hat. Sondern mit einer Änderung im System. Das heißt wir stehen vor etwas, wo man sagen kann: das hat durchaus die Charakteristik eines Prozessmusterwechsels. Das ist ein Paradigmenwechsel. Da geht es um grundsätzlich Neues. Und das ist eine Systemfrage und nicht eine Frage von persönlicher Fähigkeit oder Unfähigkeit.

 

Nicole Bußmann: Trotz allem müssen die Führungskräfte persönlich reagieren auf die Mitarbeiter, die jetzt geführt werden wollen. Und die Führungskräfte müssen damit umgehen, dass sie Macht verlieren beispielsweise durch die Netzwerke. Wie ist da Ihre Beobachtung? Wie empfinden Führungskräfte das?

 

Peter Kruse: Ich glaube, die haben schon intuitiv den richtigen Weg gefunden. Sie gehen sehr stark auf das Thema Personal Coaching. Das heißt sie bieten eine Beziehung an und sie gehen sehr stark auf das Thema Kultur. Auf die Vereinbarung von stabilisierenden Wertemustern. Wenn schon das operative Doing nicht mehr stabil macht, dann wenigstens die Werteebene. Das heißt ich gehe auf die Ebene einer Resonanz-Attraktivität. Kann ich Dir etwas anbieten, was für Dich attraktiv genug ist, um mir Deine Arbeit zuzuordnen? Es wird als Zwischenlösung auch reichen. Ob das als Dauerlösung reicht, ist eine andere Frage. Weil sich die Leute auf Dauer aus diesem Identitätskontext des Unternehmens vielleicht ein bisschen verabschieden.

 

Nicole Bußmann: Aber Führung über Werte ist ja nicht leicht. Was kommt auf die Führungskräfte zu?

 

Peter Kruse: Das ist ein wenig schwierig, denn  wir sind bei den Intangibles. Bei den schwer zu berührenden Dingen. Das können Sie nicht wie ein Hebel umlegen in eine andere Richtung. Werte sind immer ein Diskursprozess. Das können Sie auch nicht delegieren an die Kommunikationsabteilung. Sie können nicht sagen: „Schreiben Sie mal auf.“ Denn es ist nicht der aufgeschriebene Wert, der am Ende zählt. Sondern es ist der Diskurs über den Wert, der zählt. Kulturen müssen immer wieder aufs Neue entstehen. Kulturen sind ein Lebewesen. Kultur ist ein Aushandlungsprozess zwischen Menschen. Wir müssen Kultur immer wieder ins Leben bringen. Über Werte kann man nicht steuern. Man kann über Werte nur arbeiten, wenn man einen glaubhaften Aushandlungsprozess miteinander macht.

1) www.youtube.com/watch?v=01Lb78hJcME

 

Über C.J.M. Beniers

C.J.M. Beniers ist ein bekannter Fachmann auf dem Gebiet von modernen und internationalen Kommunikationstechniken und Entwickler vom Sechs-Komponenten-Modell. Damit können Firmen, Institutionen und Politiker mit Gesprächspartnern aus aller Welt erfolgreich kommunizieren und verhandeln. Seine Karriere begann als internationaler Manager bei Philips N.V. und hat mittlerweile mehr als 35 Jahre Erfahrung als Manager und Management Trainer. Dadurch kennt er beide Seiten, die Theorie und die Praxis, sehr genau. Als Kommunikationsexperte veranstaltet er wissenschaftliche Forschungen im interkulturellen Bereich. Die interessanten Ergebnisse  dieser Forschungen sind in seinen E-Büchern nachzulesen, wie z.B. “Bridging The Cultural Gap”. Hier lernen moderne Manager sich erfolgreich auf Geschäfte mit Leuten aus Fremdkulturen vorzubereiten. Unter anderem werden aktuelle Themen wie Verhandlungen in Krisenzeiten, interkulturelle Barrieren, landesspezifische Kommunikationstechniken, persönliche kulturbedingte Wertesysteme und Missverständnisse behandelt und plausibel erklärt.

 

NL  Zoetermeer, 07-09-2018

 

 

 

Führung im Wandel-2

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Führung im Wandel-2  1)

Zusammenfassung wichtiger Textteile:

Drei mögliche Entwicklungsstufen auf dem Weg in die Zukunft

Roadmap für die Entwicklung „guter Führung“

In der von den 400 interviewten Führungskräften intuitiv beschriebenen Großwetterlage der deutschen Führungskultur zeichnen sich ausgehend von der aktuellen Führungspraxis drei aufeinander aufbauende Entwicklungsstufen „guter Führung“ ab.

Stufe 1:

In der ersten Stufe wechsele der Schwerpunkt des Führungshandelns von Effizienz und Ertrag zu Kreativität und Erneuerung. An die Stelle
von Linienhierarchie, Zielemanagement und Controlling trete die flexible Organisation in dezentralen Teams, die als Treiber von Kreativität, Kooperation und Veränderung fungierten. Geschäftsmodelle würden auf den Prüfstand gestellt. Der Schwerpunkt von Führung verlagere sich von instrumentell gestützten Führungssystemen zu Identitätsbildung, Team- Coaching und Empowerment. Aus Management werde Leadership.

Stufe 2:

In der zweiten Entwicklungsstufe von „guter Führung“ würden die Teamstrukturen zunehmend durch selbst organisierende Netzwerke ergänzt oder ersetzt. Mit der Nutzung sozialer Medien in der Kommunikation innerhalb des Unternehmens und nach außen nehme
der direkte hierarchische Einfluss weiter ab. Die Transformation zum Enterprise 2.0 erhöhe noch einmal deutlich die Selbstbestimmung der Mitarbeitenden und verringere die Kosten der Zusammenarbeit. Die Unternehmensprozesse würden beschleunigt und die Wahrscheinlichkeit kreativer Impulse steige weiter. Ohne eine attraktive Vision und ohne verbindlich vereinbarte Regeln wachse aber das Risiko eines Verlustes an gemeinsamer Ausrichtung. Führung habe nun die Aufgabe, über die Definition von Rahmenbedingungen und die Vermittlung von Sinnzusammenhängen die wachsende Eigendynamik zu kanalisieren und eine Synchronisierung der Aktivitäten sicherzustellen. Führung werde immer indirekter und Führungskräfte bräuchten selbst eine intensive, begleitende Reflexion, um den Anforderungen gerecht zu werden.

Stufe 3:

Eine Konsequenz der Entwicklung sei in der dritten Stufe von „guter Führung“ die Einbettung der Unternehmensaktivitäten in einen stabilisierenden Wertekanon. Aus der „Wert-“orientierung der Shareholder- Value-Perspektive werde die „Werte-“orientierung eines solidarischen Stakeholder-Handelns.

1) https://www.inqa.de/SharedDocs/PDFs/DE/Publikationen/fuehrungskultur-im-wandel-monitor.pdf?__blob=publicationFile

Über Prof. C.J.M. Beniers

C.J.M. Beniers ist ein bekannter Fachmann auf dem Gebiet von modernen und internationalen Kommunikationstechniken und Entwickler vom Sechs-Komponenten-Modell. Damit können Firmen, Institutionen und Politiker mit Gesprächspartnern aus aller Welt erfolgreich kommunizieren und verhandeln. Seine Karriere begann als internationaler Manager bei Philips N.V. und hat mittlerweile mehr als 35 Jahre Erfahrung als Manager und Management Trainer. Dadurch kennt er beide Seiten, die Theorie und die Praxis, sehr genau. Als Kommunikationsexperte veranstaltet er wissenschaftliche Forschungen im interkulturellen Bereich. Die interessanten Ergebnisse  dieser Forschungen sind in seinen E-Büchern nachzulesen, wie z.B. “Bridging The Cultural Gap”. Hier lernen moderne Manager sich erfolgreich auf Geschäfte mit Leuten aus Fremdkulturen vorzubereiten. Unter anderem werden aktuelle Themen wie Verhandlungen in Krisenzeiten, interkulturelle Barrieren, landesspezifische Kommunikationstechniken, persönliche kulturbedingte Wertesysteme und Missverständnisse behandelt und plausibel erklärt.

NL Zoetermeer, 12-06-2018

Führung im Wandel-1

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Führung im Wandel-1 1)

Quelle: https://www.inqa.de/SharedDocs/PDFs/DE/Publikationen/fuehrungskultur-im-wandel-monitor.pdf?_blob=publicationFile

Zusammenfassung wichtiger Textteile:

Wie agiere ich als Führungskraft im Sinne des Unternehmens und der Kundinnen und Kunden? Wie verhalte ich mich gegenüber meinen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern? Hat Führung eine gesellschaftliche Verantwortung? Was sind also heute und morgen die Anforderungen an „gute Führung“?

Mit diesen Fragen setzt sich seit Mitte September 2012 das Projekt „Forum Gute Führung“ auseinander. Es wird im Rahmen der Initiative Neue Qualität der Arbeit gefördert. Diese breit getragene und vom Bundesministerium für Arbeit und Soziales ins Leben gerufene Initiative fördert Studien und Projekte, die gesellschaftliche sowie betriebliche Diskussionen und Veränderungen unterstützen sollen. Die Ergebnisverantwortung liegt da bei den Projektnehmerinnen und Projektnehmern.

Ausgangspunkt ist die nun vorliegende Befragung von Führungskräften. Ziel der Befragung war es, das implizite Wissen von Führungsverantwortlichen sichtbar zu machen und zu zeigen, welche Wertemuster ihr Führungshandeln beeinflussen. Die Ergebnisse überraschen in ihrer Deutlichkeit. Die Führungskräfte erkennen Veränderungsnotwendigkeiten und konstatieren ein Umsetzungsdefizit, über das es zu reden gilt. Mit dieser Veröffentlichung laden wir zur breiten Diskussion ein und hoffen, dass hiervon vielfach Gebrauch gemacht wird.

Zehn Kernaussagen zu guter Führung:

  1. Flexibilität und Diversität sind weitgehend akzeptierte Erfolgsfaktoren.

Das Arbeiten in beweglichen Führungsstrukturen, mit individueller Zeiteinteilung und in wechselnden Teamkonstellationen ist aus Sicht der meisten Führungskräfte bereits auf einem guten Weg. Die Idee der Förderung von Unterschiedlichkeit ist demnach in den Unternehmen angekommen und wird umgesetzt. Die Beiträge zur Führungskultur gerade aus weiblichen Erfahrungswelten werden äußerst positiv bewertet.

  1. Prozesskompetenz ist für alle das aktuell wichtigste Entwicklungsziel.

100 Prozent der interviewten Führungskräfte halten die Fähigkeit 
zur professionellen Gestaltung ergebnisoffener Prozesse für
eine Schlüsselkompetenz. Angesichts instabiler Marktdynamik, abnehmender Vorhersagbarkeit und überraschender Hypes erscheint ein schrittweises Vortasten Erfolg versprechender als die Ausrichtung des Handelns an Planungen, deren Verfallsdatum ungewiss ist.

  1. Selbst organisierende Netzwerke sind das favorisierte Zukunftsmodell.

Die meisten Führungskräfte sind sich sicher, dass die Organisation
in Netzwerkstrukturen am besten geeignet ist, um die Herausforderungen der modernen Arbeitswelt zu bewältigen. Mit der kollektiven Intelligenz selbst organisierender Netzwerke verbinden diese Führungskräfte die Hoffnung auf mehr kreative Impulse, höhere Innovationskraft, Beschleunigung der Prozesse und Verringerung von Komplexität.

  1. Hierarchisch steuerndem Managementwird mehrheitlich eine Absage erteilt.

Die meisten Führungskräfte stimmen darin überein, dass Steuerung und Regelung angesichts der Komplexität und Dynamik der zukünftigen Arbeitswelt nicht mehr angemessen sind. Zunehmende Volatilität und abnehmende Planbarkeit verringern die Tauglichkeit ergebnissichernder Managementwerkzeuge wie Zielemanagement und Controlling. Überwiegend wird die klassische Linienhierarchie klar abgelehnt und geradezu zum Gegenentwurf von „guter Führung“ stilisiert.

  1. Kooperationsfähigkeit hat Vorrang vor alleiniger Renditefixierung.Über die Hälfte der interviewten Führungskräfte geht davon aus, dass traditionelle Wettbewerbsstrategien die Grenzen ihrer Leistungsfähigkeit erreicht haben und das Prinzip Kooperation weiter an Bedeutung gewinnt. Nur noch 29,25 Prozent der Führungskräfte präferieren ein effizienzorientiertes und auf die Maximierung von Profiten ausgerich- tetes Management als ihr persönliches Idealmodell von Führung.
  2. Persönliches Coaching ist einunverzichtbares Werkzeug für Führung.Mit dem Übergang zur Netzwerkorganisation schwindet der selbstverständliche Schonraum hierarchischer Strukturen. Die Durchsetzung eigener Vorstellungen über Anweisung werde immer schwieriger oder sei gar nicht mehr möglich. Mächtig ist nur, was auf Resonanz trifft. Einfühlungsvermögen und Einsichtsfähigkeit werden dadurch immer wichtiger. Alle Akteure, ob nun Führungskraft oder geführte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, bräuchten im Unternehmen mehr Reflexion und intensive Entwicklungsbegleitung.
  3. Motivation wird an Selbstbestimmung und Wertschätzung gekoppelt.

Die Führungskräfte gehen davon aus, dass die motivierende Wirkung von Gehalt und anderen materiellen Anreizen
tendenziell abnimmt. Persönliches Engagement wird mehr mit Wertschätzung, Entscheidungsfreiräumen und Eigenverantwortung assoziiert. Autonomie werde wichtiger als Statussymbole und der wahrgenommene Sinnzusammenhang einer Tätigkeit bestimme den Grad der Einsatzbereitschaft.

  1. Gesellschaftliche Themen rücken in den Fokus der Aufmerksamkeit.

In der intuitiven Schwerpunktsetzung der Führungskräfte nimmt die Stakeholder-Perspektive des Ausgleichs der Ansprüche und Interessen von verschiedenen gesellschaftlichen Gruppen einen wachsenden Raum ein. Über 15 Prozent aller frei genannten Beschreibungen im Führungskontext beschäftigen sich mit Fragen der gesellschaftlichen Solidarität und der sozialen Verantwortung von Unternehmen.

  1. Führungskräfte wünschen sich Paradigmen- wechsel in der Führungskultur.

Mehr als drei Viertel der interviewten Führungskräfte sind
davon überzeugt, dass der Standort Deutschland ohne eine grundlegende Änderung in der aktuellen Führungspraxis weit unter seinen Möglichkeiten bleibt. In vollem Umfang deutlich wird die Notwendigkeit einer Änderung der Führungskultur in Deutschland vor allem, wenn man die von den 400 interviewten Führungskräften retrospektiv gesehene Entwicklung der Führungspraxis seit 1950 in Relation zu den Führungsanforderungen von gestern, heute
und morgen setzt. Die Schere zwischen Führungspraxis und Führungsanforderungen öffnet sich seit Jahren immer stärker. Ein Großteil der Führungskräfte sieht den typisch deutschen Führungsstil als einen entscheidenden Nachteil im Ringen um Bindung und Gewinnung von Talenten. Sie vermuten auch bei den Mitarbeitenden ein vergleichbar hohes Kritikpotenzial an der Führungsrealität in den Unternehmen.

  1. Führungskultur wird kontrovers diskutiert. Zusammengefasst:

Viele der 400 interviewten Führungskräfte sehen die Führungspraxis in Deutschland in großer Distanz zu den sich tatsächlich durch den Wandel der Arbeitswelt ergebenden Führungsanforderungen. Trotz der im europäischen Vergleich guten Wirtschaftslage sehen die Führungskräfte die Kriterien, die ihnen im Kontext „guter Führung“ wichtig sind, nicht einmal zur Hälfte verwirklicht (mittlerer Erfüllungsgrad 49,3 Prozent). Sie kritisieren eine seit Jahren bestehende Fehlentwicklung der Führungskultur. Die Situation sei mit einem anfahrenden Zug vergleichbar: Die Gefahr, den Anschluss zu verpassen, nehme kontinuierlich zu.

1) https://www.inqa.de/SharedDocs/PDFs/DE/Publikationen/fuehrungskultur-im-wandel-monitor.pdf?__blob=publicationFile

About Professor C.J.M. Beniers


Prof. C.J.M. Beniers is a well known authority in the field of modern and international communication techniques. He developed the Six-Component-Model. This model enables companies, institutions and politicians to communicate and negotiate with counterparts from all over the world successfully. His career began as international manager at Philips and later he earned his doctorate as professor in communication. He has more than 35 years experience as manager and management trainer. Thus he knows both sides – theory and praxis – very well. As scientist, Prof. Beniers conducts frequently research in the field of intercultural communication. The results of his interesting research can be found in news articles, free pod casts, audio books and his E-books such as “Bridging The Cultural Gap.” Here, modern managers learn how to prepare for business meetings with people from different cultures; they acquire the techniques and tools to handle situations in times of crises successfully, master intercultural barriers, country-specific communication patterns, looking into personal cultural values & systems. Knowing all this, men can prevent cultural misunderstandings and misinterpretations – not only in business but also in private life.

Niederlande, Zoetermeer, 25-05-2018

How to Design Websites that Communicate Across Culture

How to Design Websites that Communicate Across Culture[1]

 There’s nothing as exciting as the theoretical possibility of reaching tens of millions of people all over the world with one single website.

In reality, chances are that, apart from some global phenomenon, most websites appeal to some countries but don’t appeal to others. Is there a way to create a website which appeals to all these different countries?

The answer is yes. At the very least, there are some basic rules to follow, which will help enhance your website’s chances of attracting readers who speak different languages.

 

1. Define your Website

The worst mistake any content provider can make is to enter different markets with a product which doesn’t have a straightforward personality and hence, doesn’t deliver a clear message. If it doesn’t come across very quickly, that is, what your website is about, it’s quite unlikely that Internet readers from foreign countries will take the time to try to understand it. They will probably just quickly hit the “back” button. As soon as a visitor lands on your website, he/she must be put in the condition of realizing the essence of the website within a mere 30 seconds.

 

2. Define Your Target Markets

Once you know well what your product is, decide which markets to target. If your website is dedicated to French wine or Persian carpets, market research will provide you with precious information like which country your potential readers would be from. Or you can even go in as a pioneer, choosing to enter a market which is traditionally not very receptive to your type of content/product, but make sure that it is an educated risk that you are taking.

 

3. Keep the Language as Simple as Possible

The simpler the language you use on your website, the easier it is to be understood by an international audience. This point applies both to websites in just one language (English, most of the time) or to multi-lingual websites. Straightforward, non-idiomatic English that are not full of lingo or word play will be more accessible to an audience that does not have English as its first or second language. Even in the case of a website which provides multi-lingual versions of the content, a text written in plain English will be translated more easily, and at a lower cost.

 

4. Choose the Right Design

Design implies culture. To get a very quick idea of this simple statement, surf through the different versions of websites of multi-national brands such as the electronics company, Philips. The Dutch website shows a big picture of a northern landscape with soft colours and the presence of a middle-aged man pushing a bike in a park with a relaxed smile on his face: the message is one of tranquillity and a sense of wellbeing.

On the contrary, the Japanese version features two small Facebook icons on either side of the screen and a small central picture with a young Asian man wearing a white shirt and tie, holding an electric razor in a pose which communicates urban dynamism, determination and tight schedules.

 

5. Choose the Right Color

The choice of the right colour for a website is an important matter. We all know very well how colors can influence our instinctive reaction to places, products, even people. We know very well that, for example, many banks choose a blue background for their brand because it communicates a sense of trust. At the same time, we wouldn’t paint our bedroom black or bright red because we are aware that these are not colours which help us to relax, to say the least.

But when it comes to designing a website which has to tackle international markets, there are more considerations to be take in. Different colours have different meanings to different cultures. For example, while black in western countries is a sign of death, evil and mourning, in China it is the colour of young boys’ clothes. On the other hand, while white in Western culture represents marriage, peace, and medical help or hospitals, in China it stands for death and mourning. So, picking the right colour is not just a matter of appearance, it’s a matter of implicit messages and content.

 

6. Translation and Lengths

Targeting other countries with your website very often means providing your content in at least one other language.

In this case there are a number of important choices to make. The first and possibly the most important one, regards the type of translation: electronic versus human translator. The first choice comes with two great advantages: it’s quick and it’s free. Just download Google Chrome, a browser which features a built-in translation bar at the top of the page, and click “Translate”. The drawback, however, is that mistakes and involuntary humour are a concrete risk. A (good) translator rules out these problems but might affect your costing.

However, there are less expensive options, such as the freelance portals www.peopleperhour.com or the translation website www.proz.com which offer translating peoples at competitive prices. Another possible solution is to start translating only some parts of your website into the second language, keeping the rest in your main language.

In any case, don’t forget that when content is translated into another language, the length of the text changes. So, keeping text separate from graphics is always a very wise move. For this purpose, I strongly recommend using Cascading Style Sheets (CSS), which allow the content to be kept separate from page design, and Unicode, the program with which you can switch between over 90 languages and thousands of characters.

A last consideration not to be overlooked is that not every country or every region has a fast broadband connection, so reducing the usage of Flash and heavy graphics to a minimum is recommended.

 

7. Promote your Website Locally

Social media is still the cheapest way to promote a website, but when your target is another country you might be surprised to find out that there are other options besides Facebook and Twitter.

In fact, there are many national top social platforms in various countries which you can use to promote your website on. Take your pick from the world map of Social Networks.

 

8. Mind your Tone

Just one more final small suggestion about communication. Apart from the actual languages, different cultures often use a different tone. An American website is very likely to use a much more approachable and direct style than an Arab or Japanese one.

Since you never know how different people from other countries could react to being addressed too informally, a good way to keep on the safe side is definitely to always be polite and respectful.

 

Conclusion

Keep in mind all of the above-mentioned points and your international adventure will start off on the right foot. When dealing with cross-cultural products, always try to walk in your client’s shoes and be sensitive of their views.

 

Editor’s note: This post is written by Christian Arno for Hongkiat.com. Christian is the founder of Lingo24, a multi-million dollar international translation and localization company with more than a hundred employees in over 60 countries.

 

 



[1] http://www.hongkiat.com/blog/design-websites-that-communicate-across-cultures/

 

About Professor C.J.M. Beniers


Prof. C.J.M. Beniers is a well known authority in the field of modern and international communication techniques. He developed the Six-Component-Model. This model enables companies, institutions and politicians to communicate and negotiate with counterparts from all over the world successfully. His career began as international manager at Philips and later he earned his doctorate as professor in communication. He has more than 35 years experience as manager and management trainer. Thus he knows both sides – theory and praxis – very well. As scientist, Prof. Beniers conducts frequently research in the field of intercultural communication. The results of his interesting research can be found in news articles, free pod casts, audio books and his E-books such as “Bridging The Cultural Gap.” Here, modern managers learn how to prepare for business meetings with people from different cultures; they acquire the techniques and tools to handle situations in times of crises successfully, master intercultural barriers, country-specific communication patterns, looking into personal cultural values & systems. Knowing all this, men can prevent cultural misunderstandings and misinterpretations – not only in business but also in private life.

29-11-2016

Email: beniers@mac.com

 

 

Was das Leben sinnvoll macht: Bedürfnisse achten – Werte schätzen-6

January 11, 2016 by · Leave a Comment
Filed under: Kommunikation, Management, Psychologie 

Was das Leben sinnvoll macht: Bedürfnisse achten – Werte schätzen-6

Werte- 1)

Was sind Werte?

Über diese Frage streiten sich die Philosophen seit Jahrhunderten. Aber vielleicht hilft folgender Zugang: Werte spielen bei unseren Handlungen eine entscheidende Rolle. Dazu ein einfaches Beispiel aus dem Alltag: Wer gerne Marmelade statt Käse auf sein Brot schmiert, der scheint Marmelade den Vorzug zu geben – für diese Person hat Marmelade auf dem Brot mehr Wert als Käse. Werte können also, so auch Graham Haydon, Professor am Fachbereich für Erziehungswissenschaft der Universität London, in starkem Maße beeinflussen, was wir tun bzw. welchen Handlungen wir den Vorzug geben. Sie können, wenn sie auf Gebote zielen, zu Handlungen verleiten (etwa zum Helfen), oder wenn sie auf Verbote zielen, Handlungen verhindern (etwa jemanden nicht zu schädigen).

Natürlich haben die Philosophen diese Frage viel ausführlicher behandelt. Sie unterscheiden beispielsweise zwischen intrinsischen Werten und extrinsischen Werten, also zwischen der Frage, ob das, was ich als wertvoll erachte, „für sich genommen“ wertvoll ist, oder wertvoll, weil es „zu etwas nütze ist“, also zu einem noch wertvollerem Ziel verhilft. Für intrinsische Werte halten die meisten Menschen solche Werte wie Freiheit, Gleichheit oder Gerechtigkeit. In diesem Fall ergibt es schlicht keinen Sinn, zu fragen, warum etwas bspw. gerecht sein soll.

In der Wirtschaft gibt es ebenfalls den Begriff „Wert“, sogar mit einer ähnlichen Bedeutung. Etwas ist genau dann wertvoll, wenn viele Menschen danach streben, es zu besitzen. Ökonomisch muss ein Mangel vorliegen, damit etwas von Vielen als wertvoll erachtet wird. Diamanten bspw. sind deshalb wertvoll, weil sie so selten sind (und weil sie in den Augen vieler Menschen schön anzusehen sind). Man sollte hinzufügen, dass in der Ökonomie die Rahmenbedingungen entscheidend sind: In einer Wüste ist nichts wertvoller als Wasser. Im Regenwald jedoch hat Wasser keinen großen Wert. Materielle Güter können an Wert gewinnen, je mehr Wertvolles sie „in sich“ tragen. Ein Kunstwerk kann daher einen bestimmten (immateriellen) Wert besitzen, weil der Künstler viel Schweiß investiert hat, um es zu schaffen. Es kann aber auch Wert besitzen, weil die Arbeit des Künstlers an sich als wertvoll gilt, wenngleich er das Werk in nur wenigen Minuten geschaffen hat.

Eines zeigt sich hieran sehr deutlich: Werte werden von Menschen geschaffen und bestimmt – sie sind nicht in der Natur vorfindbar wie Steine oder Kühe. Was inwiefern wertvoll ist, wird durch den ständigen Austausch von Wertschätzungen zwischen Menschen bestimmt. Um dieses langwierige Verfahren abzukürzen, sind objektive Wertmaßstäbe festgelegt worden – etwa Währung.

Es gibt allerdings auch immer wieder Werte, für die es keine Maßstäbe gibt. Diese Werte werden von Philosophen häufig „inkommensurable“ Werte genannt. Das bedeutet nichts anderes, als dass sie nicht miteinander vergleichbar sind. Viele sagen: Unsere Gesellschaft ist voller inkommensurabler Werte. Wie viel Freiheit darf ich dem einen Menschen nehmen, um einem anderen Menschen Gerechtigkeit widerfahren zu lassen? Darf ich einen Menschen umbringen, um einen anderen zu retten? Können wir Menschenleben gegeneinander aufwiegen? Besonders das Leben von Menschen sei mit keinem anderen Wert vergleichbar – nicht einmal mit anderem Menschenleben.

Aus diesem und aus vielen anderen Gründen behaupten viele Philosophen, dass wir derzeit in einer Welt des „Wertepluralismus“ leben. Es gibt keinen „Über-Wert“, keine Vergleichsbasis für Werte. Während wir für materielle Güter den Wert am Preis im Supermark ablesen können, funktionieren gesellschaftliche Werte nicht nach dem Marktprinzip. Die weit geführten Debatten über das Verbot der Abtreibung, dem Klonen menschlicher DNA und der Stellung von Religionen in unserer Gesellschaft zeigen, dass viele Fragen bezüglich gesellschaftlicher Werte weiterhin offen sind.

Woher kommen Werte?

Laut Christopher Hodgkinson gibt es drei Kategorien von Werten, die alle unterschiedliche Ursprünge haben. Die erste Art Werte sind subrationale („unterbewusste“) Werte. Man bevorzugt etwas, ohne genau zu wissen, warum. Wie im Falle des Marmeladenbrots. Die zweite Art sind rationale Werte. So sind viele Menschen von dem Wert des menschlichen Lebens überzeugt und können auch gute Gründe dafür angeben – und daraus schließen, dass es bspw. verboten sein sollte, andere Menschen zu schädigen oder gar zu töten. Die dritte Art Werte sind traditioneller Natur. Man ist von einem Wert überzeugt, weil es seit vielen Zeiten so ist oder weil es sich um fundamentale Prinzipien handelt. In diesem Fall hört man Sätze wie: „Das tut man einfach nicht.“ Solche Werte sind erstaunlich stabil, denn sie sind im Denken vieler Menschen, und damit in der Gesellschaft an sich, tief verankert.

Doch wie kommt es zu Werten? Wie nahezu das gesamte Wissen der Menschen werden auch Werte durch die Mitglieder der Gesellschaft an andere Mitglieder weiter gegeben. Das Bildungssystem ist ein entscheidender Zugang für solches Wissen – und auch für Werte. Es gibt viele Wissenschaftler, die behaupten, dass wertfreies Wissen gar nicht existiert. Allein die Auswahl, welches Wissen vermittelt wird, sei eine Bewertung. Über die Bildung, d.h. über das Wissen unserer Gesellschaft, nehmen junge Menschen nicht nur Beschreibungen ihrer Mitmenschen auf, sondern auch Bewertungen. Wenn Goethe schreibt: „Geburt und Grab, ein ewiges Meer, ein wechselnd Weben, ein glückliches Leben!“, beschreibt er nicht nur das Leben, er bewertet es zugleich. Man sollte jedoch die Vermittlung von Werten, vor allem in der Schule, nicht gleichsetzen mit moralischer Erziehung oder gar der Erziehung von Kindern und Jugendlichen zu mündigen Staatsbürgern. Beides sind sehr anspruchsvolle Ziele und die Wertevermittlung spielt nur zum Teil eine Rolle. Werte können von Menschen, besonders von jungen Menschen, akzeptiert und übernommen werden, wenn sie auf positive Weise vorgelebt werden. Das bedeutet, dass die Kinder für sich selbst erkennen, dass diese Werte zu positiven und guten Ergebnissen führen, sofern man sein Handeln danach richtet.

Sind Tugenden wertvoll?

Die Diskussion darüber, inwiefern der Charakter eines Menschen geändert werden kann oder muss, wenn er offensichtlich den falschen Werten anhängt, ist eine sehr alte Diskussion, die bereits im Zentrum der antiken griechischen Philosophie stand. So orientierte man sich nahezu das gesamte Mittelalter hindurch an den moralischen Grundsätzen, die drei Jahrhunderte vor unserer Zeitrechnung von Aristoteles skizziert worden waren – ohne dass man wusste, wie genau man diese zu interpretieren hatte.

Für den antiken Philosophen Aristoteles strebt alles menschliche Handeln nach einem Gut. Und damit meint er: einem Ziel. Jede Handlung wird mit Blick auf ein Ziel begangen. Wenn man sich also die Frage nach dem letzten, dem ultimativen Ziel stellt, dann stellt man die Frage nach dem höchsten Wert. Das, was alle Menschen für wertvoll halten, muss das sein, warum Menschen überhaupt handeln. Für Aristoteles war dieses höchste und wertvollste Ziel: das glückliche und erfüllte Leben (eudaimonia).

Es gibt für Aristoteles nur ein Patentrezept zu diesem Leben: die Tugenden. Tugenden, oder Tüchtigkeit, wie Aristoteles sagt, sind die Eigenschaften von Dingen, die sie hervorragend für eine bestimmte Tätigkeit machen. Die Tüchtigkeit eines Messers, so sein Beispiel, ist, dass es gut schneidet. Ein Messer, das nicht oder nur schlecht schneidet, besitzt keine Tüchtigkeit und ist demnach nicht nur wertlos sondern auch sinnlos. Natürlich stellt Aristoteles die Frage nach der Tugend der Menschen. Was ist deren besondere Fähigkeit? Eben dieses: das glückliche und erfüllte Leben.

Sollen wir also wieder zurück zu den Tugenden des Aristoteles? Dies ist gar nicht nötig. Denn noch immer besitzen Menschen Tugenden. Sie tun Dinge, die es ihnen und ihren Mitmenschen ermöglicht, ein glückliches und erfülltes Leben zu führen. Der Unterschied zwischen Tugenden und Werten kann folgendermaßen beschrieben werden: Während Tugenden charakterliche Eigenschaften von Personen sind, sind Werte Auszeichnungen von Handlungsweisen. Das eine bezieht sich also auf Menschen, das andere auf deren Tun und Unterlassen – unabhängig davon, welcher Mensch gemeint ist.

Kann man Werte vermitteln?

Können wir garantieren, dass Kinder die Werte akzeptieren, die sie von den Erwachsenen bekommen? Natürlich nicht! Niemand kann garantieren, dass Werte tatsächlich weiter getragen werden. Darum sind Werte auch ständig im Wandel. Einige werden aus guten Gründen verdrängt, etwa archaische Vorstellungen von patriarchalischen Familien, andere werden einfach nur vergessen und blühen erst später wieder auf, etwa das berühmte Beispiel des Gentleman.

Können aber überhaupt Werte in Form von Bildung vermittelt werden? Kinder bekommen nicht nur in der Schule Werte vermittelt, sondern auch im Elternhaus, unter Freunden und über die Medien. Bildung ist also nur eine Möglichkeit, Werte zu vermitteln. Der Erfolg ist dabei jedoch nicht vorprogrammiert. Eines jedoch erkannte schon Aristoteles: Werte können nur dann entstehen, wenn (vor allem junge) Menschen in einem Umfeld leben, in dem die Werte auch geschätzt und gepflegt werden. Dazu ist wichtig, dass junge Menschen zum Nachdenken angeregt werden. Sie sollen nicht nur ihr eigenes Handeln hinterfragen, sondern auch das ihrer Mitmenschen. Es ist natürlich eine Frage des Alters, ob sich Kinder die Konsequenzen des eigenen und fremden Tuns vor Augen halten können. Vor allem junge Kinder sind dazu geistig noch nicht in der Lage und müssen eine solche – in die Zukunft gerichtete – Perspektive erst entwickeln (erkennbar am Tadel: „Was wäre, wenn man immer so handeln würde?“).

Ebenfalls von großer Wichtigkeit ist das Aufstellen von Regeln – und natürlich das Befolgen solcher Regeln. Denn Regeln – oder besser: Normen – sind ein wichtiger Schritt von der Werte-Erzeugung zu wertvollem Handeln. Sie geben dem Handeln Struktur und machen den Alltag leichter. Aristoteles sagt, dass es nur eine einzige wichtige Regel gibt: Wer sich die Tugenden zu eigen macht, der lebt glücklich. Darum sollte man danach streben ein tugendhafter Mensch zu sein und Werte zu leben. Solche Werte können sein: das Bewältigen zwischenmenschlicher Aufgaben und somit das Übernehmen von Verantwortung; das Teilen mit anderen und somit das Denken als Mitglied einer Gesellschaft gleichgestellter Individuen; der Respekt gegenüber Andersdenkenden und der Austausch mit diesen; Mitgefühl mit Menschen, denen es im Leben schlechter geht als einem selbst; Dankbarkeit und Freundschaft; Fairness und Kooperation; Liebe und Friedfertigkeit.

Diese Aufzählung ist natürlich nicht vollständig. Es steht dem Leser frei, sie zu reflektieren und sich über seine persönlichen Werte Gedanken zu machen.

1) http://www.hauptsache-bildung.de/2012/was-sind-werte/

Prof. C.J.M. Beniers

Email: beniers@mac.com
11-01-2016

About Professor C.J.M. Beniers

Prof. C.J.M. Beniers is a well known authority in the field of modern and international communication techniques. He developed the Six-Component-Model. This model enables companies, institutions and politicians to communicate and negotiate with counterparts from all over the world successfully. His career began as international manager at Philips and later he earned his doctorate as professor in communication. He has more than 35 years experience as manager and management trainer. Thus he knows both sides – theory and praxis – very well. As scientist, Prof. Beniers conducts frequently research in the field of intercultural communication. The results of his interesting research can be found in news articles, free pod casts, audio books and his E-books such as “Bridging The Cultural Gap.” Here, modern managers learn how to prepare for business meetings with people from different cultures; they acquire the techniques and tools to handle situations in times of crises successfully, master intercultural barriers, country-specific communication patterns, looking into personal cultural values & systems. Knowing all this, men can prevent cultural misunderstandings and misinterpretations – not only in business but also in private life.

Was das Leben sinnvoll macht: Bedürfnisse achten – Werte schätzen-5

January 8, 2016 by · Leave a Comment
Filed under: Kommunikation, Management, Psychologie 

Was das Leben sinnvoll macht: Bedürfnisse achten – Werte schätzen-5)

Grundbedürfnisse 5: Ein Dreierspiel

Selbstverwirklichung Individualität

Jede Gestalt eines Menschen unterscheidet sich von der aller anderen, sie macht ihre/seine Einzigartigkeit und Unverwechselbarkeit aus. JedeR ist zwar nichts Besonderes, aber dennoch einmalig. JedeR lebt als Unikat und hat das Recht, einmalig zu sein. KeineR braucht sich darin zu verbiegen und künstlich klein zu machen, denn so groß ist jedeR gar nicht.

Kontakt, Liebe

Als leib-seelische Frühgeburten haben wir keine Chance zu überleben, wenn sich uns niemand zuwendet, wenn niemand mit uns lacht, uns anspricht, uns berührt. Auch als Erwachsene haben wir ein tiefes Bedürfnis nach leiblich-seelischer Nähe: im Austausch stehen, berührt werden, gehalten werden, gewärmt, angeregt werden.

Zugehörigkeit, Heimat

Die erste Zugehörigkeit erfahren wir als Schicksal. Wir wurden nicht gefragt, ob wir als Kind dieser oder jener Eltern geboren werden wollten; wir konnten uns weder unsere Sippe, unser Zeitalter, die soziale Schicht, noch die Landschaft und Sprache aussuchen. Unsere zweite Zugehörigkeit wird von uns gewählt. Die Aufgabe, für die wir uns einsetzen, die Familie, die wir gründen, die gesellschaftliche oder religiöse Wahl, die wir treffen, die Gruppierung, als deren Teil wir uns verstehen, all dies wird zu einem neuen Bezugsgeflecht, mit dem wir uns verbunden fühlen.

5) Günter W. Remmert: http://www.seminarhaus-schmiede.de/pdf/wertelust.pd4

Prof. C.J.M. Beniers
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Was das Leben sinnvoll macht: Bedürfnisse achten – Worte schätzen-4

January 8, 2016 by · Leave a Comment
Filed under: Kommunikation, Management, Psychologie 

Was das Leben sinnvoll macht: Bedürfnisse achten-Werte schätzen 4)

Grundbedürfnisse 4: Marschall B. Rosenberg

Marshall B. Rosenberg (*1934 in Ohio) ist Gründer und Direktor des gemeinnützigen Center for Nonviolent Communication. Er hat das Konzept der Gewaltfreien Kommunikation entwickelt. Beeinflusst wurde seine Arbeit u. a. von der klientenzentrierten Gesprächs- therapie seines Lehrers Carl Rogers (Humanistische Psychologie) und Überlegungen Mahatma Gandhis zur Gewaltfreiheit. Nach Rosenberg gibt es auf der Ebene der Grundbedürfnisse keine Konflikte zwischen Menschen. Denn diese Grundbedürfnisse sind allen Menschen zu eigen. Konflikte entstehen erst zwischen den unterschiedlichen Strategien, mit denen Menschen ihre Bedürfnisse zu erfüllen versuchen.

Vgl. Rosenberg, Marshall B. (2005): Gewaltfreie Kommunikation. Eine Sprache des Lebens; gestalten Sie Ihr Leben, Ihre Beziehungen und Ihre Welt in Übereinstimmung mit Ihren Werten. Paderborn: Junfermann Verlag, S. 216-217

4) Günter W. Remmert: http://www.seminarhaus-schmiede.de/pdf/wertelust.pd4

Prof. C.J.M. Beniers
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Was das Leben sinnvoll macht: Bedürfnisse achten – Werte schätzen-3

December 11, 2015 by · Leave a Comment
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Was das Leben sinnvoll macht: Bedürfnisse achten-Werte schätzen 3)

Grundbedürfnisse 3: Manfred Max-Neef

Der chilenische Ökonom Manfred A. Max-Neef (* 1932) bekam für seine Thesen zu einer „Entwicklung nach menschlichem Maß“ 1983 den Alternativen Nobelpreis.
Er betrachtet menschliche Bedürfnisse nicht nur als Mangel, sondern auch als individuelle und kollektive Potentiale.  Im Unterschied zur traditionellen Auffassung, menschliche Bedürfnisse seien unbegrenzt und würden sich ständig ändern, geht er davon aus, dass sie begrenzt und damit stillbar sind. Deutlich unterscheidet er dabei zwischen den Grundbedürf- nissen („fundamental human needs“) und den Bedingungen und Formen ihrer Befriedigung („satisfier“). Die Grundbedürf- nisse sind in allen Kulturen gleich, während die Art, wie sie befriedigt werden, sehr unterschiedlich sein kann. Erst die ausgewogene Balance der verschiedenen Bedürfnisse ermöglicht konstruktive Konfliktlösungen und menschliche Entwicklung.

3) Günter W. Remmert: http://www.seminarhaus-schmiede.de/pdf/wertelust.pdf

Prof. C.J.M. Beniers
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11-12-2015

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Was das Leben sinnvoll macht: Bedürfnisse achten – Werte schätzen-2

November 28, 2015 by · Leave a Comment
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Was das Leben sinnvoll macht: Bedürfnisse achten – Werte schätzen 2)

Grundbedürfnisse 2: Abraham Maslow

Abraham Maslow (1908-1970) war ein Mitbegründer der „Humanistischen Psychologie“. Nach ihm wird der Mensch in seinem Verhalten von hierarchisch strukturierten Bedürfnissen geleitet. Diese lassen sich als Pyramide darstellen.

  1. Physiologische Bedürfnisse: Die wichtigsten sind Hunger, Durst und Sexualität. Wenn diese konstant befriedigt werden, verlieren sie an Bedeutung.
  2. Sicherheitsbedürfnisse: Bedürfnis nach Stabilität, Schutz, Freiheit von Angst und Chaos, Struktur, Ordnung, Gesetz. Menschen wünschen sich eine vorhersagbare Welt. Chaos und Ungerechtigkeit verunsichern sie.
  3. Zugehörigkeits- und Liebesbedürfnisse: Ergebnisse soziologischer Studien bestätigen die negativen Auswirkungen von Entwurzelung aus Bezugsgruppen (Wegzug der Familie in einen anderen Ort; Auflösung der Familie z.B. durch Scheidung; Emigration, Aussiedler)
  4. Wertschätzungs- und Geltungsbedürfnis: Das Bedürfnis umfasst zum einen den Wunsch nach Stärke, Leistung und Kompetenz, zum anderen das Verlangen nach Prestige, Status, Ruhm und Macht. Darauf gründet sich das Selbstwertgefühl eines Menschen.
    Bedürfnis nach Selbstverwirklichung (Wachstumsbedürfnis, Selbstaktualisierung): Damit spricht Maslow das Streben nach der Entwicklung der eigenen Persönlichkeit an. Die Effekte dieses Strebens sind von Person zu Person sehr unterschiedlich. Es zeigt sich darin eine “Vorwärtstendenz” im menschlichen Wesen. Der Mensch drängt danach, die Einheit seiner Persönlichkeit zu erleben, er ist auf der Suche nach Wahrheit. Er drängt nach “vollem Sein”: Heiterkeit, Freundlichkeit, Mut, Ehrlichkeit, Liebe, Güte …

2) Günter W. Remmert: http://www.seminarhaus-schmiede.de/pdf/wertelust.pdf

Prof. C.J.M. Beniers
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28-11-2015

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